Total Quality Management

 

BAB II

TELAAH BUKU

Bab I : Latar Belakang Gerakan Kualitas

1.      Inti kualitas

IBM mendefenisikan bahwa: “kualitas sama dengan kepuasan pelanggan” (Unterberger, 1911:3). Alex Trotman, seorang Executive Vice President dari Ford Motor company memberikan pesan yang sama, yaitu: “saat ini kita menyadari bahwa kita akan memuasakan pelanggan sepenuhnya” (Artzt et. Al, 1992).  Hal ini tidak hanya sekedar mendengarkan dan merespon pelanggan saja karena dalam pelaksanaannya akan disertai dengan berbagai faktor lainya. Organisasi yang memperhatikasn kualitas secara serius mengetauhi bahwa inti kualitas kebanyakan terletak pada rasa sempatik terhadap kebuthan dan keinginan pelanggan dan kien. Kualitas melibatkan pekerjaan-pekerjaan yang dikerjakan secara baik, tidak terkecuali pada pelanggan.

Peningkatan kualitas dan dan jaminan kualitas dimulai setelah perang dunia Ke-2. Di Inggris dan Amerika dilaksakan pada skala besar sekitar tahun 1980-an, seiring dengan adanya tentang superioritas Jepang di pasaran dunia. Keaslian TQM dimulai dengan keadaan Amerika di tahun 1920-an.

2.      Kontribusi Deming, Shewhart, dan Juran

            Revolusi kualitas dimulai pabrik dan diikuti oleh jasa pelayanan, perbankan, dan keungan Jepang mengembangkan ide Deming dan Juran menjadi total kuality Control (TQC).

Pada bagian program ini pula menampilkan Deming dan kontribusinya pada kesuksesan ekonomi di Jepang bersama dengan ahli kualitas lain, yaitu Philip B. Crosby dan Armand V. Feigenbaun, mereka memperoleh ide untuk memproleh untuk menertapakan di Eropa Barat dan Amerika Serikat, walaupun pada kenyataannya hanya sedikit perusahaan yang secaras erius mengelementasikan TQM, sehingga memerlukan waktu lama untuk menjadikan TQM sebagai kebutuhan.Perbedaan antara bisnis Jepang dan Industri Barat adalah budayanya, tetapi bukan keseluruhan kebudayaan Nasionalnya. Perbedaan utamanya adalah sikap mereka terhadap kualitas.

3.      Gerakan Kualitas Dalam Pendidikan

Peningkatan kualitas menjadi kebutuhan sebagaimana penerapan konsep pengawasan pada lembaga. Lembaga harus menunjukan dan dapat menawarkan kualiutas pendidikan pada para peserta didiknya. Kita hidup dalam era kompetesi yang lebih besar dimana ketentuan yang usang semakin menghilang.

Bab II : Memahami Konsep Kualitas

1.      Konsep Kualitas

Westely dan Mintzberg membuat suatu pertanyaan yang penting bagi beberapa konsep, yaitu: Suatu proses yang asing tampaknya terpikir sebagai konsep seperti juga halnya budaya dan karisme, yang bergerak dari praktek menjadi suatu riset akademik. Hilangnya penggunaannya tersebut dalam prektek, seiring dengan prosesnya menjadi subjek akademik serta upaya untuk meletakkan dasar serta menjadi siuatu kepemilikan, untuk menyumbangkan pada dunia ilmiah. Dalam prosesnya mengeksperisikan kenyatan yang bahwa para praktisi yang ada mulanya mencoba untuk menggungkap maknanya (Westely dan Mintzberg). Kualitas adalah sutu ide yang dinamis dan agar perbedaan mengenai pengertian kualitas tersebut tidak mengakibatkan timbulnya kebinggungan, maka diperlukan diskusi mengenai hal tersebut.

Kualitas dalam percakapan sehari-hari utamanya digunakan sebagi suatu konsep yang absolut. Kualitas dapat juga dikaji sebagai konsep yang relatif, kualitas bukan sebagai atribut suatu produk atau pelayanan, tetapi sebagi sesuatu yang hakiki. Defenisi relatif kualitas ini memiliki dua aspek. Pertama, adalah pengukuran pada spesifikasinya. Kedua, memenuhi keperluan pelanggan.

Peters berargumentasi bahwa kualitas yang dirasakan oleh produk bisnis atau pelayanan adalah yang paling penting (faktor terpenting) yang mempengaruhi perfoma pruduk tersebut. Hal tersebut menunjukan bahwa kulitas yang didefenisikan oleh pelanggan lebih penting daripada harga, terutama dalam memnentukan permintaan terbesar akan barang dan jasa.

2.      Quality Control, Quality Assurance, dan Total quality

Quality control adalah konsep kualitas tertua. Konsep ini melibatkan deteksi dan elimininasi komponen atau produk akir yang tidak memenuhi standar. Total Quality Managemen mengabungkan Quality assurance, untuk kemudian diperluas dan dikembangkan.

3.      Produk dalam konteks pendidikan

Jika produk merupakan subjek, jaminan kualitas adalah prosesnya, maka diperlukan pemahaman spesifikasi dan pengawasan sumber supply dan raw material (bahan masukan mentah) yang ahrus memenuhi standar proses, seta autput yang harus didefenisikan spesifikasinya. Dalam pendidikan modelnya tidak semudah itu karena diperlukan seleksi awal. Peserta didik yang telah “dipoduksi” tidak mungkin untuk memberikan jaminan dengan jaminan standar tertentu.

4.      Pendidikan dan Pelanggannya

Dalam hal ini pendidikan dapat didefinisankan sebagai penyedia jasa. Jasa yang diberikan termasuk biaya pendidikan, penilaian, dan bimbingan bagi peserta didik, orang tua peserta didik dan pendudukung lainya.

Dalam konsep TQM anggota staf adalah disebut sebagai pelanggan internal. Salah satu tujuan TQM adalah untuk merubah hubungan internal menjadi lebih operasional tampa adanya konplik intrernal dan persaingan.

5.      Menserasikan Perbedaan Kebutuhan Pelanggan

Suatu metode yang dapat memutuskan perbedaan minat adalah dengan menyadari ekstensinya dalam organisasi tersebut serta merta pemecahan inti isu yang dapat mempersatukanya.

Bab III : Total Quality Management (TQM) Dalam Konteks Pendidikan

TQM adalah suatu filosofi suatu peningkatan yang berkelanjutan, yang dapat dijadikan alat peraktis oleh lembaga pendidikan dalam memenuhi kebutuhan, keinginan, serta harapan pelanggan sekarang dan di masa depan.

TQM bukan merupakan inspeksi, tetapi TQM adalah sebuah upaya untuk mengerjakan segala sesuatu benar sejak dari sejak awal proses setiap waktu terjadi.

Sebagai suatu pendekatan, TQM mencari suatu bentuk permanen dalam lembaga, sehingga fokusnya bukan di arahkan pada kebijakan jangka pendek melainkan diarahkan pada peningkatan kualitas jangka panjang.

TQM juga merupakan sebuah Kaizen, yaitu pendekatan yang mengarah pada peningkatan secara berkelanjutan (tahap demi tahap).

TQM merupakan perubahan budaya. TQM memerlukan sutu sikap perubahan dan metode kerja. Perubahan bukan hanya tentang merubah perilaku staf, karena perubahan budaya memerlukan suatu perubahan dalam manajemen dan kepemimpinan lembaga.

1.      Up Side down Organization (Pola Hubungan Ke Atas, Samping –Bawah)

Konsep ini memberikan implikasi yang sangat besar bagi organisasi dan hubungan didalamnya. Focus budaya organisasi ini tidak mempengaruhi struktur kewenangan di sekolah dan juga tidak mengurangi esensi kepemimpinan manajer senior.

2.      Menjaga Kedekatan Hubungan dengan Pelanggan

TQM sangat memerlukan strategi untuk mencapai apa yang dibutuhkan oleh organisasi. Pendidikan menghadapi suatu pertimbangan dalam hubunganya dengan pelanggan eksternal. Karena, pelanggan pendidikan memainkan peran penting dalam kualitas sesuai dengan pemahamanya.

Kolega-kolega yang ada dalam organisasi juga disebut pelanggan. Cara yang terbaik untuk mengembangkan pelanggan adalah dengan menolong secara individual guna mengidenfikasikan orang yang harus diberi pelayanan.

3.      Pemasaran Internal

Pemasaran internal adalah penting untuk mengkomunikasikan berbagai informasi pada staf, guna menyakinkan mengenai kejadian yang sedang terjadi di oeganisasi, sehinga staf memiliki kesempatan untuk memberikan ide umpan balik.

4.      Profesionalisme Dan Focus Pelanggan

Terdapat demensi tambahan dari pekerja professional dalam bidang pendidikan, yang secara tradisonal memandang dirinya sebagai “penjaga” kualitas dan standar TQM menekan kan bahwa anggapan “raja” pada pelanggan dapat menyebabkan timbulnya beberapa konplik dengan konsep professional yang tradisional.

5.      Kualitas Belajar

Pendidikan adalah mencakup yang belajar. Jika TQM ingin direlevansiakn dengan pendidikan, maka perlu untuk menentukan arah kualitas dari pengalaman belajar. Peseta didik adalah pelanggan utama.

6.      Hambatan pada Saat Mensosialisakan TQM

TQM memerlukan kerja keras, disamping memang diperlukan waktu untuk mengembangakan suatu budaya kualitas. Senior menager juga harus menaruh kepercayaan pada stafnya. Manager harus dapat memberikan kesempatan pada stafnya untuk dapat mengambil keputusan secara bijaksana.

Bab IV : Model- Model Kualitas

1.      Filosofi Kualitas dari Deming

            Deming mengkonsentrsikan pada masalah kesalahan atau kegagalan manajemen untuk dijadikan dasar perancanaan dimasa yanga akan datangserta untuk meramalkan masalah yang mungin timbul sebelum terjadi. Deming percaya bahwa pendekatan berdasarkan pemikiran jangka pendek akan mengakibatkan pemborosan dan meningkatkan biaya yang berakibat pula meningkatkan harga belim konsumen.

Deming mengemukakan 14 point sebagai campuran dari filosofi kualitas baru dan menjadi daya tarik bagi manajemen untuk merubah gaya pendekatan mereka. 14 point tersebut yaitu:

a.       Menciptakan konsistensi

b.      Adopsi filosofi baru

c.       Menghentikan ketergantungan atas adanya inspeksi digantikan dengan upaya pencapain kualitas

d.      Hentikan anggapan bahwa pebghargaan dalam bisnis adalh terletak pada harga

e.       Peningkatan system produksi dan layanan

f.        Pelatihan dalam kerja

g.       Kepemimpinan lembaga

h.       Hilangkan rasa takut

i.         Hilangakan penghalang atar departemen

j.        Kurangi selogan

k.      Kurangi standar kerja yang menentukan kuota berdasarkan jumlah

l.         Hilangkan penghambat

m.     Lembagakan suatu program pendidikan

n.       Setiap orang dalam perusahaan bekerjasama dalam mendukung proses stranformasi.

2.      Kegagalan kualitas

            Penyebab umum adalah adanya kegagalan sistem, yaitu yang berkaitan dengan proses internal organisasi. Dengan kata lain disebabkan oleh sumber-sumber pendidikan itu sediri,termasuk desain kurikulum, gedung sekolah yang kurang terwat, lingkungan kerja yang buruk, setem dan prosudur yang tidak sesuai, penjadwalan tidak memadai, kuranganya sumber-sumber yang penting dan pengembangamn staf yang tidak memadai.

            Selain penyebab umum, kualitas juga disebabkan oleh kegagalan khusus yaitu berupa peraturan yang tidak ditaati, staf yang tidak memiliki keterampilan, kurangnya pengetahuan dan keterampialn dari staf tertentu, kurangnya motifasi, kegagalan komunukasi, atau masalah dengan peralatan khusus.

3.      Peranan manajer dalam mengatasi masalah

            Sering dikemukakan dalam literatur TQM bahwa keberhasilan peningkatan kualitas memerlukan komitmen dari pihak manajemen. Komitmen tersebut bukan sekedar memberikan dukungan atas usaha yang dilakukan, tetapi juga komitmen atas tanggung jawab untuk mencari solusi masalah yang dihadapi.

4.      Proyek Manajemen dari Joseph Jusan

            Joseph juran termasuk salah satu pelopor repolusi kualitas di Jepang. Ide-ide penting dari Juran adalah bahwa produk atau jasa harus dapat menemukan spesifikasi mungkin belum dapat memenuhi apa yang diinginkan pelanggan.

            Juran percaya bahwa kebanyakan masalah kualitas dapat diatasi dengan kembali pada keputusan manajemen. Menurut Juran 85% dari masalah kualitas dalam organisasi merupakan akikbat buruknya desain proses. Dalam mempertimbangakan peranan kepemimpinan dalam kualitas Juran mengajukan peraturan 85 /15.

5.      Strategi Manajemen Kualitas

Untuk membantu manajer dalam perencanaan kualitas Juran telah mengembangkan suatu pendekatan yang disebut Strategi Quality Management (SQM). SQM merupakan tiga bagian proses berdasarkan perbedaan tingkatan staf yaitu antara senior manager, manager madya, dan kekuatan kerja.

Philip Crosby mengemukakan du aide kualitas yang sangat menarik dan sangat berpengaruh, yaitu: Pertama, kualitas adalah gratis, maksudnya adalah pemborosan dan ketidak efesienan pada kebnyakan system dapat dihemat dan dibayar oleh program peningkatan kualitas kedua, danyakan bahwa kesalahan, kegagalan, pemborosan dan seluruh hal yang tibdak mencerminkan kualitas dapat dihapus seluruhnya jika lembga memiliki keinginan.

            Crosby memprogramkan dalam peningkatan kualitas terdiri dari 14 langkah, yaitu:

1.      Managemen Comitment

2.      Quality Improment team

3.      Quality Measurement (pengukuran Kualitas)

4.      Cost of Quality

5.      Quality awareness

6.      Carrcteve action

7.      Zero defects Planning

8.      Supervisor Traunnig

9.      Zero defect Day

10.  Goal Setting

11.  Error Cause Removal

12.  Recongnition (pengakuan)

13.  Quality Councils (dewan kualitas)

14.  Do it over Again (kerjakan secara terus menerus)

Bab V : BS5750 dan ISO9000

1.      Pentingnya Pendidikan Mempertimbangkan BS5750

BS5750 dan ISO9000 merupakan alat. pemasaran yang potensial dan berpengaruh, khususnya bagi organisasi yang dapat mencantumkan logo registrasi tersebut pada produknva sebagai simbol kualitas produk. Ini juga dapat menempatkan lembaga pendidikan (FE dan HE) dalam posisi monopoli jika BS5750/IS09000 diberikan oleh Trainning and Enterprise Council atau Scotish Lokal Enterprise Company setempat bagi suatu kontrak peladhan. BS5750 identik dengan Standar Eropa EN29000, standar kualitas internasional setara dengan standar kualitas Amerika Serikat Q90. Hal ini dapat disejajarkan dengan suatu hubungan internasional atau perjanjian (kontrak) secara internasional.

BS5750 pertama kali. dipublikasikan tahun 1979 dalam suatu. nama Quality System. Aslinya ada dalam Kementrian Pertahanan (Departemen Pertahanan) dan sistem NATO, yang disebut dengan AQAP (Allied Quality Assurance Procedures). BS5750 terdiri dari empat bagian. Pertama, dapat diaplikasikan pada organisasi yang pendesain, mengembangkan produk atau proses sebagai bagian penting organisasi bisnis. Kedua, diterapkan pada mayoritas organisasi dan oleh BSI dapat diterapkan pada kebanyakan lembaga pendidikan. Ketiga, adalah bagi organisasi yang terlibat dalam produksi dalam pengujian dan pemeriksaan produk. Keempat, merupakan bagian yang menjadi pedoman bagi ketiga bagian lain.

BS5750/IS09000 merupakan hal baru dalam bidang pendidikan. BSI membimbing proses penerapan standar tersebut dalam bidang pendidikan dan hanya mengadakan Trainning pada.tahun 1992. ISO belum memiliki aturan untuk pendidikan dan pelatihan, walaupun dalam prosesnya juga mengembangkan aspek tersebut. Karena bahasa asal yang dipakai dalam standar tersebut diterapkan dalam bidang industri dan belum dikenal di kalangan orang pendidikan. Untuk itu perlu dipertimbangkan translansinya kedalam konteks pendidikan.

2.      Hubungan Antara BS5750/IS09000 dan TQM

Hubungan antara TQM dan BS5750/IS09000 merupakan topik yang diperdebatkan. TQM tidak mengusahakan tarif solusi. Setiap lembaga pendidikan memiliki budaya yang unik, budaya khusus tersebut membutuhkan pernyataan dimana TQM dan BS5750/IS09000 dapat melaksanakan bersama dan dinilai saling melengkapi. Terdapat sejumlah kemungkinan untuk melihat hubungan antara TQM dan BS5750/IS09000. Dalam TQM Peter Hinley dan Edwars Sallis menidentifikasikan empat model dari hubungan antara TQM dan BS5750/IS09000 yaitu:

1.      BS5750/IS09000 dapat menjadi langkah awal bagi pelaksanaan Total Quality.

2.      Posisi BS5750/IS09000 merupakan jantung TQM, sehingga standar ini menjadi fondasi bagi peningkatan selanjutnya,

3.      BS5750/IS09000 memiliki peranan yang kecil dalam TQM pada skala besar. Dalam model ini kualitas ditunjukkan oleh partisipasi aktif dalam usaha kerja dalam suatu tim peningkatan dan bukan sekedar diatas kertas.

4.      Model Keempat ini memandang dengan cara yang berbeda terutama dalam meninjau hubungan antara BS5750/IS09000 dan standar kualitas eksternal. Menurut model ini BS5750/IS09000 dianggap tidak relevan, karena dipandang sebagai birokrasi pendidikan.

Bab VI : Tanda Kualitas

Tanda kualitas dan standar kualitas dapat berperan dalam TQM. Kedua standar dapat memberikan pesan penting kepada para pelanggan.

1.      BS7850 Pedoman bagi Total Quality Management

BS7850 bukan standar, dan tidak memiliki sebuah system penilaian pihak ketiga. BS7850 tidak dirancang untuk menjadi pemberi petunjuk dan penentu. Ia merupakan pedoman pendekatan dan metodelogi yang dilakukan sebuah organisasi untuk mengadopsi TQM.

BS7850 memiliki dua bagian, bagian pertama memberikan petunjuk tentang pernyataan misi, komitmen manajemen, kepuasan pelanggan, kerugian-kerugian kualitas, partisipasi keseluruhan, menciptakan struktur organisasi yang sesuai, pengukuran performa, pelatihan,dan alat serta teknik. Bagian kedua, menjelaskan tema bagian pertama dan memberikan metodologi dan pengukuran kualitas secara mendetail.

2.      Investasi pada Personal

Investor in People (IIP) pertama disebarluaskan pada bulan Oktober 1991. IIP memberikan metodologi untuk pengembangan staf yang dapat membantu pencapaian tujuan organisasi. Elemen-elemen penting yang dipuaskan bagi suatu organisasi agar menjadi IIP adalah:

a.       Komitmen umum dari atasan untuk mengembangkan seluruh staf untuk mencapai tujuan organisasi.

b.      Rencana tertulis dari lembaga yang mengidentifikasikan tujuan organisasi dan targetnya.

c.       Pengkajian ulang secara teratur terhadap pelatihan dan pengembangan staf secara keseluruhan.

d.      Lakukan latihan dan pengembangan individual melalui karirnya.

e.       Evaluasi investasi dalam pelatihan dan pengembangan serta suatu evaluasi dari efektivitas proses pengembangan staf.

3.      The deming Prize

Deming prize merupakan penghargaan pribadi di jepang atas kualitas yang berhasil di capai. Aspek-aspek yang dinilai dalam deming prize meliputi: kebijakan perusahaan dan tujuan perusahaan, struktur organisasi, termasuk kerjasama antar divisi dan penggunaan Quality Circles, pendidikan Subcontractor, pendidikan dalam proses pengawasan statistic, penggunaan informasi statistik, analisis statistic, analisis statistic dan hasilnya, standarisasi, pengawasan system,  prosedur keselamatan, pengukuran dan inspeksi, pengaruh peningkatan kualitas, dan rencana perusahaan di masa depan.

4.      The Malcolm Balridge Award

Malcolm Balridge Award ini merupakan kompetisi tahunan. Adapun kriterianya meliputi hal-hal sebagai berikut:

a.       The driver (Kepemimpinan)

b.      The System

c.       Pengukuran

d.      Tujuan

5.      The European Quality Award

Tujuan European Quality Award ini adalah untuk memperkaya pengembangan Total Quality. Kriteria yang ditetapkannya adalah sebagai beriktu:

a.       Kepuasan pelanggan

b.      Kepausan pegawai

c.       Performa bisnis

d.      Pengaruh organisasi di masyarakat

6.      The Citizen’s Charter

Program ini didesain untuk meningkatkan pelayanan umum dan memberikan kepada orang-orang pilihan yang lebih banyak. Prinsip-prinsip yang diterapkan dalam standar penghargaan ini adalah:

a.       Publikasi standar pelayanan dan performa berdasarkan ketetapan standar tersebut.

b.      Konsultan pelanggan.

c.       Informasi yang jelas tentang jasa yang diberikan.

d.      Pelayanan bagi pelanggan dengan sopan dan efisien.

e.       Prosedur penyampaian keluhan.

f.        Validasi yang independen tentang performa dan komitmen terhadap nilai uang.

7.      Pemilihan Standar Kualitas Eksternal

Yang penting dalam pemilihan standar kualitas eksternal adalah bahwa kompetesi Deming Prize, Malcolm Balridge Award, dan European Quality Award lebih dapat diaplikasikan dalam TQm daripada BS550/ISO9000, dan lebih umum diaplikasikan daripada investor in people. Kompetesi ini dan BS5750 dapat sangat berguna dalam criteria internal Audit TQM. Di masa datang banyak lemabaga pendidikan akan mempertimbangkan secara serius untuk menggunakan konsep-konsep tersebut.  

Bab VII : Pertimbangan Organisasional

1.      Daur Hidup Organisasi

TQM dengan kekuatannya merupakan strategi perencaan jangka panjang dan melibatkan seluruh staf dalam peningkatan yang berkelanjutan, memberikan alat untuk menghadapi tantangan bagi setiap tahap. Setiap tahap dalm daur hidup organisasi memiliki tantangannya sendiri. Pada setiap tahap tersebut suatu lembaga harus berubah, baradaptasi dan berkembang.

Tahap-tahap dalam daur organisasi yaitu:

a.       Kelahiran dan formasi organisasi.

b.      Pertumbuhan dan pengembangan

c.       Kematangan /pembaharuan

2.      Organisasi Tradisional dan Organisasi TQM

            Organisasi tradisional akan mengalami kesulitan dalam menghadapi tekanan perubahan yang semakin meningkat. Organisasi ini terdapat hambatan departemental, kurangnya misi, hierarki yang begitu banyak hambatan, dan kepercayaan yang berlebihan pada prosedur yang kaku. Organisasi TQM memiliki pandangan yang berbeda, kualitas diintegrasikan pada struktur dan menyadari bahwa kualitas melibatkan setiap orang di seluruh tingkatan dan organisasi berpotensi untuk memberikan kontribusi.

            Jika suatu sekolah beraspirasi untuk menjadi lembaga yang memiliki Total Quality, maka sekolah harus bersikap inovatif dan harus berada di depan untuk menebarkan visi yang diterapkan dalam misinya.

Bab VIII : Kepemimpinan Pendidikan Dalam Kualitas

Kepemimpian adalah hal yang esensi dalam TQM. Pemimpin harus memiliki visi dan dapat mentedemahkannya ke dalarn kebijakan dan tujuan khusus dengan jelas.

Dalam kualitas pendidikan menurut Peter dan Austin memerlukan seorang pemimpin. Pemimpin pendidikan membutuhkan kualifikasi berikut:

1.      Visi dan simbol.

2.       Management by Walking About merupakan hal yang diperlukan oleh gaya kepemimpinan untuk setiap lembaga.

3.      For The Kids dalam pendidikan konsep tersebut identik dengan ”dekat dengan pelanggan".

4.      Otonomi, percobaan, dan dukungan pada kegagalan.

5.      Menciptakan perasaan kekeluargaan.

6.      Rasa kesatuan, irama, keinginan, intensitas dan antusias.

Tanpa kepemimpinan pada setiap tingkatan lembaga, maka proses peningkatan tidak dapat dilakukan secara terus menerus. .Komitmen pada kualitas merupakan peran utarna dari pemimpin pendidikan. Adanya kegagalan pada proses penerapan TQM utarnanya disebabkan oleh kurangnya komitmen dari pemimpin.

Secara khusus, manajer yang berada dalam organisasi yang tidak menerapkan TQM memerlukan 30% dari waktunya untuk mengantisipasi kegagalan system, keluhan-keluhan dan perjuangan keras. Dengan adanya TQM, para manajer dapat lebih menghemat waktu sehingga memiliki banyak waktu untuk memimpin, canakan, mengembangkan ide-ide barn dan bekerja lebih dekat pelanggan.

Spanbauer menggambarkan rencana kepemimpinan untuk menciptakan suatu lingkungan pendidikan yang baru. Secara khusus ia memfokuskan pada kepemimpinan untuk pemberian wewenang. Kesimpulan yang diajukannya adalah sebagai berikut:

1.      Melibatkan guru dan seluruh staf dalam aktivitas pemecahan masalah, dengan menggunakan metode ilmiah dan prinsip statistik kualitas serta proses pengawasan.

2.      Mintalah guru untuk mengemukakan bagaimana pola berpikir tentang hal dan bagaimana proyek dapat diatasi

3.      Sebarluaskan informasi manajemen seluas mungkin untuk menyebarkan komitmen.

4.      Mintalah staf untuk menentukan sistem dan prosedur mana yang, bersifat preventif dalam kaitannya dengan pemberian kualitas pada para pelanggan.

5.      Memahami bahwa keinginan untuk meningkatkan kemampuan guru tidak sesuai jika pendekatan manajemennya dari atas ke bawah.

6.      Perbaharui pertumbuhan profesional dengan meningkatkan tanggung jawab sebagai suatu bentuk pengawasan untuk pengembangan profesional langsung pada guru selaku pekerja teknis.

7.      Mengembangkan kemampuan dalam resolusi konflik, problem solving, dan negosiasi.

8.      Berikan pertolongan tanpa menimbulkan rasa rendah diri.

9.      Berikan pendidikan dalam konsep kualitas dan subyek dalam bentuk tim, proses manajemen, layanan pada pelanggan, komunikasi, dan kepemimpinan.

10.  Berikan model dengan menunjukkan kepribadian yang diharapkan.

11.  Pelajari lebih banyak dengan berperan sebagai pelayan bukan bos.

12.  Berikan otonomi dan beri kepercayaan untuk menerima resiko atas pekerjaan yang dilakukan.

13.  Gunakan tindakan yang seimbang untuk meyakinkan kualitas yang diberikan pada pelanggan eksternal (siswa, orang tua, dan pembayar pajak), sementara itu beri perhatian pada kebutuhan internal.

Bab IX : Tim Kerja Kualitas

1.      Tim merupakan pondasi dalam kualitas

Untuk menciptakan TQM yang efektif, maka konsep budaya tim kerja harus diperluas dan dipenetrasikan pada seluruh organisasi dan digunakan secara luas, termasuk untuk pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.

Kekuatan yang dibutuhkan untuk peningkatan kualiatas adalah datang dari orang-orang yang bekerja secara harmonis. Konsep inovatif Strategic Quality Management dari Miller, Dower dan Innish, menyatakan bahwa adanya tim merupakan pondasi bagi peningkatan kualitas secara lebih jauh dalam pendidikan. Tim dalam pendidikan yang penting misalnya Course Team (Tim Mata Pelajaran, misalnya: KKG-kelompok Kerja Guru). Tim ini dipandang memiliki fungsi penting seperti:

1.      Meningkatkan tanggung jawab atas kualitas pengajaran.

2.      Meningkatkan tanggung jawab atas penggunaan waktu guru, penggunaan waktu staf dan material yang digunakan.

3.      Berfungsi sebagai sarana untuk monitoring, evaluasi, dan penignkatan kualitas.

4.      Bertindak sebagai penyampai informasi, pada manajemen.

2.      Tahap Formasi tim

Tim memerlukan waktu untuk tumbuh dan menjadi matang. B. W. Tuckman bahwa terdapat empat tahap dalam perkembangan suatu tim, yaitu:

1.      Forming

Pada tahap ini belum menjadi tim. Dalam tahap ini terjadi upaya pengumpulan individu yang berbeda optimisme, idealisme, kebanggaan dan antisipasi terhadap rasa ingin tahu.

2.       Storming

Pada tahap ini anggota mulai menyadari akan skala tugas mereka, sehingga dapat menimbulkan reaksi-reaksi negatif. Sisi positif dari tahap ini adalah terjadinya upaya saling memahami pribadi satu sama lain.

3.      Norming

Pada tahap ini suatu tim memutuskan dan mengembangkan metode kerjanya. Tim menetapkan aturan atau norma-norma yang dianutnya serta memilih peran apa yang harus dijalankan oleh anggota.

4.      Performing

Pada tahap ini dapat menunjukkan jati dirinya melalui tugas yang dikerjanya, sehingga pada tahp ini pula anggota tim dapat mulai memecahkan masalah dan melakukan upaya peningkatan proses.

3.      Quality Circles (Gugus Kualitas)

Kualitas bersinonim dengan Quality Circles (Gugus Kualitas). Kauro Ishikawa, seorang penulis terkemuka di jepang memandang bahwa Quality Circles adalah dasar dari proses peningkatan kualitas.

Tujuan dari Quality Circles (Gugus Kualitas) adalah:

a.       Menyumbang pada peningkatan dan pengembangan perusahaan.

b.      Menghormati hak kemanusiaan dan membangun suasana kerja yang bahagia dan cerah.

c.       Melatih kapabilitas manusia secara utuh, dan bahkan menggambarkan kemungkinan-kemungkinan.

BAB X: Alat Dan Teknik Untuk Peningkatan Kualitas

Alat dan Teknik kualitas adalah alat untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah. Alat-alat dan teknik yang dapat digunakan untuk peningkatan  kualitas adalah sebagai berikut:

1.      Brainstorming (Sumbang Saran)

Brainstorming adalah alat TQM yang ideal, karena dengan cara ini memungkinkan pengembangan kreativitas tim dan memberikan kesempatan pada mereka untuk menyampaikan ide dan isu secara cepat.

2.      Diagram Tulang Ikan dari Ishikawa

Diagram ini menggambarkan beberapa penyebab yang mempengaruhi proses. Proses ini digambarkan dengan memilih dan menghubungkan penyebab dengan akibat yang ditimbulkannya.

3.      Force Field Analysis 

Force Field Analysis adalah suatu alat yang berguna untuk mempelajari suatu situasi yang memerlukan perubahan.

4.      Proses Charting

Teknik ini dapat digunakan untuk meyakinkan bahwa organisasi mengetahui siapa sebenarnya pelanggannya dan dapat mengidentifikasi sumber-sumber yang diperlukan untuk melayani para pelanggan tersebut.

5.      Flowchart

Flowchart merupakan alat penting jika suatu masalah merupakan pendekatan secara sistematik, atau jika aktivitas memerlukan penjelasan melalui bagan.

6.      Analisis Pareto

Diagram Pareto merupakan bentuk sederhana dari Bar Chart yang berbentuk vertical yang dapat membantu memecahkan masalah kualitas.

7.      Benchmarking

Bencmarking merupakan alat untuk merupakan suatu keuntungan kompetitif, yaitu tentang penemuan siapa yang terbaik dan mencari yang lebih baik.

8.      Career Path Mapping (Pengambaran Jalan Karir)

Penggambaran karir peserta didik melalui organisasi merupakan alat sederhana untuk mengidentifikasi kejadian penting atau hambatan yang potensial dalam merintis karirnya.

BAB XI : Perencanaan Strategis Untuk Kualitas

Kualitas tidak terjadi begitu saja, tetapi harus direncanakan. Kualitas memerlukan pendekatan secara sistematik dengan menggunakan proses perencanaan yang strategis. Tanpa arahan jangka panjang yang jelas, organisasi tidak dapat merencanakan peningkatan kualitas. Rangkaian proses perencanaan strategis yang bisa diadopsi oleh institusi pendidikan adalah sebagai berikut:

1.      Visi

Pernyataan visi (pandangan) mengkomunikasikan pokok-pokok tujuan organisasi dan untuk apa organisasi tersebut berdiri.

2.      Misi

Pernyataan visi sangat berkaitan dengan visi, dan merupakan arahan bagi masa kini dan masa yang akan dating. Pernyataan misi memperjelas perbedaan antara lembaga yang satu dengan lembaga yang lainnya.

3.      Nilai-nilai

Nilai-nilai organisasi merupakan prinsip operasional dan arahan untuk mencapai visi dan misi organisasi. Nilai-nilai tersebut mengekspresikan kepercayaan atau keyakinan dan aspirasi lembaga.

4.      Cita-cita

Visi, misi dan nilai-nilai perlu diterjemahkan dalam cita-cita yang dapat dicapai. Yang penting disini adalah bahwa cita-cita mengekspresikan tujuan dan sasaran.

5.      Riset Pasar

Riset Pasar dapat digunakan untuk menentukan isu yang muncul dari kalangan pelanggan. Dari riset ini diperoleh data tentang image organisasi dimana organisasi memiliki pelanggan atau kelompok pelanggan potensial yang bervariasi.

6.      Analisis Swot

Analisis swot menjadi alat yang biasa digunakan dalam perencanaan strategis di bidang pendidikan, tetapi di nilai paling potensial dan efektif adalah untuk menempatkan potensi organisasi.

7.      Rencana Bisnis dan Operasi

Rencana bisnis dan operasi adalah rencana detail jangka pendek, biasanya satu tahun, untuk mencapai aspek-aspek tertentu dari strategi institusional jangka panjang.

8.      Kebijakan kualitas dan Rencana kualitas

Kebijakan kualitas merupakan pernyataan komitmen organisasi. Tahap selanjutnya adalah mengembangkan rencana mutu/kualitas. Rencana kualitas harus memiliki tujuan dan sasaran yang jelas yang terkait dengan kualitas.

9.      Biaya dan keuntungan

Pembiayaan kualitas adalah tentang pengukuran keuntungan dari peningkatan kualitas. Tujuannya adalah untuk mengurangi hal-hal yang tidak mengarah pada kualitas.

10.  Monitoring dan Evaluasi

Proses evaluasi harus difokuskan pada pelanggan dan memperluas dua isu. Pertama, tingkat pemenuhan kebutuhan individual oleh lembaga (baik internal maupun eksternal), kedua, sejauh mana pencapaian misi dan cita-cita .

11.  Momen Kebenaran (Moment of Trueth)

Critical Succes Factors (CSFs) kadang disebut Moment of Truth. Hal ini merupakan indicator dari apa yang harus di capai jika lembaga ingin memuaskan pelanggannya dan CSPs ini juga merupakan pernyataan misi organisasi.

12.  Rencana Strategis

Rencana Strategis (Strategic Plan), kadang disebut sebagai rencana kerjasama atau rencana pengembangan lembaga. Tujuannya adalah untuk memberikan pedoman dan arahan kepada lembaga.

BAB III

PEMBAHASAN

A.     Pengertian Manajemen Kualitas Terpadu atau TQM

Pada hakekatnya Total Quality Management (TQM) atau manajemen kualitas terpadu sebenarnya adalah “filosofi dan budaya (kerja) organisasi (phylosopy of management) yang berorentasi pada kualitas. Tujuan (goal) yang akan dicapai dalam organisasi dengan budaya TQM adalah memenuhi atau bahkan melebihi apa yang dibutuhkan (needs) dan yang diharapkan atau diinginkan (desire) oleh pelanggan” (Sashkin, 1993:75).

Dengan demikian, TQM dapat diartikan sebagai pengelolaan kualitas semua komponen (stakehorder) yang berkepentingan dengan visi dan misi organisasi. Jadi, pada dasarnya TQM itu bukanlah pembebanan ataupun pemeriksaan. Tetapi, TQM adalah lebih dari usaha untuk melakukan sesuatu yang benar setiap waktu, daripada melakukan pemeriksaan (cheking) pada waktu tertentu ketika terjadi kesalahan. TQM bukan bekerja untuk agenda orang lain, walaupun agenda itu dikhususkan untuk pelanggan (customer) dan klien. Demikian juga, “TQM bukan sesuatu yang diperuntukkan bagi menajer senior dan kemudian melewatkan tujuan yang telah dirumuskan”(Sashkin, 1993:34-35).

Istilah utama yang terkait dengan kajian Total Quality Management (TQM) ialah continuous improvement (perbaikan terus-menerus) dan quality improvement (perbaikan mutu). Sebagai suatu strategi manajemen, sprektum aktivitas manajemen mutu terpadu berorientasi pada upaya untuk memperbaiki material dan jasa yang menjadi masukan organisasi dan memperbaiki upaya dalam memenuhi kebutuhan para pemakai produk dan jasa pada masa kini dan di waktu yang akan datang. Manajemen mutu terpadu merupakan salah satu strategi manajemen untuk menjawab tantangan eksternal suatu organisasi guna memenuhi kepuasan pelanggan.

Prinsip TQM adalah suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, manusia, proses dan lingkungannya. Menurut Goetsch dan Davis (2000:69) ada beberapa macam karakteristik manajemen kualitas, yaitu sebagai berikut:

1.      komitmen total pada peningkatan nilai secara kontinyu terhadap customer, investor dan tenaga (staf),

2.      lembaga memahami dorongan pasar yang mengartikan kualitas bukan atas dasar kepentingan organisasi tetapi kepentingan customer, dan

3.      komitmen untuk memimpin orang dengan perbaikan dan komunikasi terus-menerus.

Sedangkan menurut Fandi Tjiptono dan Anastasia Diana 2003 :4)  TQM memiliki beberapa karakteristik sebagai berikut:

1.      Fokus pada pelanggan, baik pelanggan internal maupun eksternal,

2.      Memiliki obsesi yang tinggi terhadap kualitas,

3.      Mengggunakan pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah,

4.      Memiliki komitmen jangka panjang,

5.      Membutuhkan kerja sama tim (teamwork),

6.      Memperbaiki proses secara berkesinambungan,

7.      Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan,

8.      Memberikan kebebasan yang terkendali,

9.      Memiliki kesatuan tujuan,

10.  Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan.

Lebih lanjut, Menururt Fandy Ciptono dan Anastasia (2003:14-15) menjelaskan bahwa prinsip dan unsur pokok dalam TQM, yaitu:

1.      Kepuasan pelanggan.

Kualitas tidak hanya bermakna kesesuaian dengan spesifikasi-spesifikasi tertentu, tetapi kualitas itu ditentukan oleh pelanggan (internal maupun eksternal). Kepuasan pelanggan harus dipenuhi dalam segala aspek, termasuk harga, keamanan, dan ketepatan waktu.

2.      Respek terhadap setiap orang.

Setiap karyawan dipandang sebagai individu yang memiliki talenta dan kreatifitas tersendiri yang unik. Dengan begitu, setiap karyawan dipandang sebagai sumber daya organisasi yang paling bernilai. Karena itu, setiap karyawan dalam organisasi diperlakukan secara baik dan diberi kesempatan untuk mengembangkan diri, berbartisipasi dalam tim pengambilan keputusan.

3.      Manajemen berdasarkan fakta.

Organisasi berorientasi pada fakta. Artinya bahwa setiap keputusan organisasi harus didasarkan pada data, bukan pada perasaan (feeling).

4.      Perbaikan berkesinambungan.

Perbaikan berkesinambungan merupakan hal yang penting bagi setiap lembaga. Konsep yang berlaku di sini adalah siklus PDCA (plan, do, check, act).

B.     Hakikat Manajemen Mutu Terpadu (TQM) dalam Pendidikan

Dalam aplikasinya, istilah mutu terpadu dalam pendidikan disebut pula Total Quality Education (TQE). Dalam konteks aplikasi konsep manajemen mutu terpadu terhadap pendidikan dapat saja disebutkan “mengutamakan pelajar” atau “program perbaikan sekolah” yang mungkin dilakukan secara lebih kreatif dan konstruktif. Penekanan paling penting bahwa mutu terpadu dalam programnya dapat mengubah kultur sekolah. Para pelajar dan orang tuanya menjadi tertarik terhadap perubahan yang ditimbulkan manajemen mutu terpadu melalui berbagai program perbaikan mutu.

Bersamaan dengan perkembangan masyarakat yang kian kompetitif, organisasi pendidikan dituntut harus mampu memberikan atau menghasilkan produk yang berkualitas. Produk di organisasi pendidikan utamanya berbentuk jasa. Dalam konteks ini, jasa sebagai produk layanan dalam organisasi pendidikan yang memenuhi kualitas atau mutu dapat dilihat dari beberapa aspek berikut:

1.      Komunikasi (communication, yaitu komunikasi antara penerima jasa dengan pemberi jasa,

2.      Kredibilitas (credibility), yaitu kepercayaan pihak penerima jasa terhadap pemberi jasa,

3.      Keamanan (security), yaitu keamanan terhadap jasa yang ditawarkan,

4.      Pengetahuan kustomer (knowing the customer), yaitu pengertian dari pihak pemberi jasa pada penerima jasa atau pemahaman pemberi jasa terhadap kebutuhan dan harapan pemakai jasa,

5.      Standar (tangibles, yaitu bahwa dalam memberikan pelayanan kepada kustomer  harus dapat diukur atau dibuat standarnya,

6.      Reliabilitas (realiability), yaitu konsistensi kerja pemberi jasa dan kemampuan pemberi jasa dalam memenuhi janji para penerima jasa,

7.      Tanggapan (responsivenerss), yaitu tanggapan pemberi jasa terhadap kebutuhan dan harapan penerima jasa,

8.      Kompetensi (competence), yaitu kemampuan atau keterampilan pemberi jasa yang dibutuhkan setiap orang dalam organisasi untuk memberikan jasanya kepada penerima jasa,

9.      Akses (access), yaitu kemudahan pemberi jasa untuk dihubungi oleh pihak penerima jasa.

10.  Tatakrama (courtesy), yaitu kesopanan, espek, perhatian, dan kesamaan dalam hubungan personel.

Sementara itu, menurut Ariani (1999-9) kualitas jasa juga memiliki beberapa sifat atau karakteristik, antara lain:

1.      Subyektif,

2.      Umumnya berukuran afektif,

3.      Mengutamakan kepemerhatian,

4.      Terdiri dari non-materi bisa berupa reputasi, sikap, tata krama, dan lain-lain,

Tujuan yang dicapai dengan menerapkan manajemen mutu terpadu dalam pendidikan di antaranya adalah:

1. Memperkuat organisasi sekolah dan memberikan peta jalan atau arah bagi perusahaan
2. Menolong kita untuk bekerja sebagai teman dalam kelompok kerja, bukan sebagai musuh
3. Mengupayakan suatu program yang akan mengusahakan bukan hanya penanganan satu aspek saja dari pendidikan, tetapi menjadi pendekatan yang holistik dan menyebabkan semua unsur sekolah mengubah cara yang mengarahkan dirinya
4. Mengarahkan para orang tua dan pelajar untuk memberikan saran untuk memajukan keadaan sekolah
5. Mengarahkan dan mengendalikan pengaruh segala sesuatu yang kita lakukan dan cara kita mengendalikan

Untuk menerapakan manajemen mutu terpadu dalam pendidikan, ada sepuluh langkah yang harus dilalui, yaitu:

1.      Mempelajari dan memahami manajemen mutu terpadu secara menyeluruh,

2.      Memahami dan mengadopsi jiwa dan filosofi untuk perbaikan terus menerus,

3.      Menilai jaminan mutu saat ini dan program pengendalian mutu,

4.      Membangun sistem mutu terpadu,

5.      Mempersiapkan orang-orang untuk perubahan, menilai budaya mutu sebagai tujuan untuk mempersiapkan perbaiakan, melatih orang-orang untuk bekerja pada suatu kelompok kerja,

6.      Mempelajari teknik untuk menyerang atau mengatasi akar persoalan dan mengaplikasikan tindakan koreksi dengan menggunakan teknik dan alat manajemen mutu terpadu,

7.      Memilih dan menetapkan pilot project untuk diaplikasikan,

8.      Tetapkan prosedur tindakan perbaikan dan sadari akan keberhasilannya,

9.      Menciptakan komitmen dan strategi yang benar mutu terpadu oleh pemimpin yang akan menggunakannya, dan

10.  Memelihara jiwa mutu terpadu dalam penyelidikan dan aplikasi pengetahuan yang amat luas.

Selain langkah-langkah yang sudah disebutkan di atas, untuk memulai mengimplementasikan TQM dalam pendidikan juga diperlukan sejumlah langkah-langkah sebagai berikut, yaitu:

1.      Kepemimpinan dan komitmen terhadap kualitas harus datang dari atas.

2.      Menyenangkan customer. Ini dicapai dengan kerja keras secara kontinyu untuk memenuhi kebutuhan dan harapan kustomer.

3.      Menunjuk fasilitator berkualitas.

4.      Membentuk kelompok pengarah yang berkualitas. Kelompok ini harus mewakili kepentingan dan harus memiliki perwakilan dari tim nanajer senior.

5.      Mengangkat koordinator yang berkualitas.

6.       Mengadakan seminar manajemen senior.

7.      Menganalisa dan mendiagnosis situasi terkini.

8.      Menggunakan model di tempat lain yang telah berkembang.

9.      Menempatkan konsultan eksternal. aluasi.

10.  Memulai training staf tentang kualitas

C.     Kepemimpinan untuk Mutu Pendidikan

Kelangsungan hidup dan keberhasilan organisasi pada saat ini tergantung pada kemampuannya dalam mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Dalam konteks ini, organisasi harus memiliki pimpinan yang efektif dalam menjalankan manajemen untuk mengelola perubahan yang ada dan berkelanjutan. Tantangan bagi seorang manajer pendidikan (kepala sekolah/madrasah, pimpinan pesantren, rektor atau direktur) adalah bagaimana menjadi pendorong atau pelopor perubahan lembaga pendidikan yang dipimpinnya.

Upaya memperbaiki kualitas suatu organisasi sangat ditentukan oleh mutu kepemimpinan dan manajemen yang efektif. Dukungan dari bawahan hanya akan muncul secara berkelanjutan ketika pimpinannya benar-benar berkualitas dan unggul.

Yang dimaksud dengan pemimpin dalam pendidikan adalah semua orang yang bertanggung jawab dalam proses perbaikan yang berada pada semua level kelembagaan pendidikan. Para pemimpin pendidikan harus memiliki komitmen terhadap perbaikan mutu dalam fungsi utamanya. Oleh karena itu, fungsi dari kepemimpinan pendidikan haruslah tertuju pada mutu belajar serta semua staf lain yang mendukungnya.

Menurut Edwin ada beberapa peranan utama pemimpin pendidikan dalam mengembangkan kultur (budaya) mutu, di antaranya adalah:

1. Memiliki visi yang jelas mengenai mutu terpadu bagi organisasinya
2. Memiliki komitmen yang jelas terhadap perbaikan mutu
3. Menjamin bahwa kebutuhan pelanggan menjadi pusat kebijakan dan pekerjaan organisasi
4. Menjamin bahwa kejelasan struktur organisasi menegaskan tanggung jawab dan memberikan pendelegasian yang cocok dan maksimal
5. Membangun kelompok kerja aktif
6. Membangun mekanisme yang sesuai untuk memantau dan mengevaluasi keberhasilan

D.    Kegagalan dan Upaya Peningkatan Mutu Pendidikan

Meraih mutu tidak seperti membalikkan telapak tangan. Ia membutuhkan perjuangan, keseriusan dan kerja keras. Karena meraih mutu sering kali melewati jalan terjal yang penuh dengan alar yang menyebabkan kegagalan. Jika para manajer betul-betul memperhatikan mutu secara serius, maka mereka harus memahami sebab-sebab kegagalan mutu. Sebab-sebab kegagalan mutu ada dua bentuk, yaitu:

1.      Sebab-Sebab Umum Kegagalan Mutu Dalam Pendidikan.

Sebab-sebab umum rendahnya mutu pendidikan bisa disebabkan oleh beberapa sumber yang mencakup desain kurikulum yang lemah, bangunan yang tidak memenuhi syarat, lingkungan kerja yang buruk, sistem dan prosedur yang tidak sesuai, jadwal kerja yang serampangan, sumber daya yang kurang, dan pengembangan staf yang tidak memadai.

2.      Sebab-Sebab Khusus Kegagalan Mutu.

Sebab-sebab khusus masalah mutu bisa mencakup kurangnya pengetahuan dan keterampilan anggota, kurangnya motivasi, kegagalan komunikasi, atau yang berkaitan dengan perlengkapan-perlengkapan.

Jika kegagalan mutu disebabkan oleh sebab-sebab umum, hal ini mungkin memerlukan perubahan kebijakan atau pelatihan-pelatihan baru. Hal terpenting yang harus dicatat di sini adalah, hanya pihak manajemen yang dapat membenahi masalah tersebut. Hanya manajemen yang memiliki wewenang untuk menetapkan kebijakan atau mendesain ulang sebuah sistem. Staf yang lain mungkin melihat perlunya perubahan, tetapi implementasi perubahan tersebut hanya akan terjadi ketika manajemen mengambil tindakan.

Untuk menentukan akan dan penyebaran sebuah masalah, diperlukan sebuah upaya untuk mencari data-data kegagalan dan melakukan pemeriksaan secara teratur. Dan kesalahan yang sering kali terjadi dalam dunia pendidikan adalah kurangnya penelitian dan analisa terhadap sebab-sebab rendahnya tingkat pencapaian tujuan, serta belum terwujudnya penelitian dan analisa tersebut sebagai subyek aksi manajerial.

Namun jika sebuah masalah disebabkan oleh sebab-sebab khusus, maka masalah tersebut bisa diatasi dengan tanpa mengganti kebijakan atau mendesain kembali sistem. Merubah sistem merupakan hal yang tidak tepat dan bisa mengakibatkan terjadinya kegagalan yang lebih fatal. Sumber kegagalan membutuhkan identifikasi dan penyelesaian. Menangani sebab-sebab khusus juga merupakan tanggung jawab manajemen. Memang staf lain sangat mungkin bisa menangani dan menyelesaikan masalah tersebut, namun terkadang mereka tidak memiliki otoritas yang cukup. Banyak masalah khusus dalam pendidikan muncul dari sejumlah kecil individu yang kurang memiliki motivasi atau ketrampilan untuk menjadi seorang guru yang efektif. Hanya manajemen yang memiliki otoritas untuk menemukan solusi yang tepat dalam masalah ini.

E.     Pendekatan dan Strategi untuk Peningkatan Mutu Terpadu (TQM)

Mengevaluasi kualitas layanan jasa pendidikan diperlukan pendekatan yang komperhensif karena jasa pendidikan merupaka jasa yang memiliki karakteristik cukup kompleks dibandingkan jasa lainnya. Karena jasa pendidikan padat modal, investasi bidang pendidikan yang berkualitas dan memiliki value dari pengguna jasa pendidikan. Saat ini memerlukan modal yang sangat besar di samping padat karya (memerlukan tenaga SDM) yang memiliki dedikasi, kapabilitas, maupun skill yang spesifik.

Terdapat dua pendekatan untuk memberikan pelayanan yang bermutu kepada pengguna jasa pendidikan, yaitu sebagai berikut.

1.      Pendekatan Segitiga Layanan (triangle Service).

Merupakan suatu model interaktif manajemen layanan yang mencerminkan hubungan antara lembaga pendidikan dengan para pengguna jasa pendidikan (siswa/mahasiswa). Model tersebut terdiri dari 3 elemen, yaitu :

a.     Strategi Layanan (Service Layanan).

Suatu strategi untuk memberikan layanan dengan mutu yang sebaik-baiknya kepada para pengguna jasa. Strategi layanan yang efektif harus didasari oleh konsep atau misi yang dapat dengan mudah dimengerti oleh seluruh individu dalam lembaga pendidikan.

b.    Sumber Daya Manusia yang Memberikan Pelayanan (people).

Dalam hal ini ada tiga kelompok SDM yang memberikan layanan, yaitu SDM kelompok pertama adalah staf pengajar (guru, dosen) yang berhadapan secara langsung dengan pelanggan dalam proses pembelajaran. Kelompok SDM kedua adalah mereka yang menyiapkan sarana proses pembelajaran (alat untuk mempelancar proses pembelajaran) dan kelompok SDM ketiga adalah penjaga keamanan sekolah.

c.     Sistem Layanan (service system).

Sistem ini harus layanan yang efektif adalah kemudahan untuk memberikan layanan dengan sistem yang hampir tidak kelihatan oleh pelanggan.

2.      Pendekatan Total Quality Service (TQS)

Total quality service atau layanan mutu terpadu adalah suatu keadaan ketika sebuah lembaga pendidikan memiliki kemampuan untuk memberikan pelayanan bermutu kepada para pelanggan maupun pemilik lembaga pendidikan (pemerintah atau yayasan) bagi pegawainya. TQS ini memiliki 5 elemen yang saling terkait satu sama lain, yaitu :

a.       Riset Pasar dan Pelanggan (market and customer research)

b.      Perumusan Strategi (strategy formulation).

c.       Pendidikan, Pelatihan, dan Komunikasi (education, traning and communication)

d.      Penyempurnaan Proses (process improvement).

e.       Penilaian, Pengukuran, dan Umpan balik (assessment, measurement, and feedback).

Jasa pendidikan yang diberikan seringkali berubah-ubah. Hal ini akan sangat tergantung kepada siapa yang menyajikannya, kapan, serta di mana disajikan jasa pendidikan tersebut. Oleh Karena itu, jasa pendidikan sulit untuk mencapai kualitas yang sesuai dengan standar. Untuk mengantisipasi hal tersebut, lembaga pendidikan dapat melakukan beberapa strategi dalam mengendalikan kualitas jasa yang dihasilkan dengan cara berikut:

1)      Melakukan seleksi dan mengadakan pelatihan untuk mendapatkan SDM jasa pendidikan yang lebh baik.

2)      Membuat standarrisasi proses kerja dalam menghasikan jasa pendidikan dengan baik.

3)      Selalu memonitor kepuasan peserta didik melalui sistem kotak saran, keluhan, maupun survey pasar.

Untuk meningkatan layanan pendidikan yang lebih bermutu, selain beberapa strategi yang sudah disebutkan di atas, dapat juga dilakukan dengan memperhatikan beberapa strategi berikut ini, yaitu:

1.      Fokus pada Pengguna Jasa Pendidikan (Pelanggan).

Kepuasan pengguna jasa pendidikan merupakan faktor yang sangat penting dalam TQM. Oleh sebab itu, identifikasi pengguna jasa pendidikan dan kebutuhan mereka merupakan aspek yang krusial. Adapun langkah pertama TQM adalah memandang siswa/mahasiswa sebagai pelanggan yang harus dilayani dengan baik.

2.      Kepemimpinan
Pencapaian tingkat kualitas bukan hasil penerapan jangka pendek untuk meningkatkan daya saing, melainkan melalui implementasi TQM yang mensyaratkan kepemimpinan yang kontinyu. Dewan sekolah, pengawas dan administrator berperan dalam memfokuskan dan memberi arahan pada wilayah dan sekolah.

3.      Perbaikan yang Berkesinambungan

Perbaikan yang berkesinambungan tergantung kepada dua unsur. Pertama, mempelajari proses, alat, dan ketrampilan yang tepat. Kedua, menerapkan ketrampilan baru pada small achieveable projects. Upaya perbaikan kualitas secara berkesinambungan dalam lembaga pendidikan harus menggunakan pendekatan sistem terbuka atas fungsi inti lembaga pendidikan, student learning.

4.      Manajemen SDM

Selain merupkan aset organisasi yang paling vital, sumber daya manusia merupakan pelanggan internal yang menetukan kualitas akhir sebuah jasa dan lembaganya. Oleh sebab itu, sukses tidaknya implementasi TQM sangat ditentukan oleh kesiapan, kesediaan, dan kompetensi sumber daya manusia dalam lembaga pendidikan yang bersangkutan untuk merealisasikannya secara sungguh-sungguh.

5.      Manajemen Berdasarkan Fakta

Pengambilan keputusan harus didasarkan pada fakta yang nyata tentang kualitas yang didapatkan dari berbagai sumber di seluruh jajaran organisasi.

BAB IV

PENUTUP

A.     Kesimpulan

1.      TQM merupakan pendekatan baru yang menyeluruh yang membutuhkan perubahan secara total.

2.      Dalam mengimplementasikan TQM sekolah telebih dahulu harus memenuhi persyaratan persyaratan dengan melakukan melalui fase fase atau tahapan tahapan sehingga kemungkinan kegagalam dalam pelaksanaanya kecil

3.      TQM bukanlah sesuatu yang bisa diperkenalkan satu malam. Tidak ada penyembuhan yang tiba-tiba atau dengan kekuatan gaib. TQM bukan sesuatu yang akan memberikan kesuksesan secara instan, dan bukan penyelesaian semua problem. Penerapan TQM harus melalui kesulitas-kesulitan dan tantangan-tantangan baru. TQM adalah proses yang pelan-pelan dan kemanfaatan jangka panjang.

4.      Dengan pendekatan TQM, iklim organisasi memang tidak akan terbentuk secara langsung, tetapi akan establish dalam proses waktu yang lama, ia akan memiliki kekuatan otomatis untuk survival.

DAFTAR BACAAN

BOOK REPORT

Sallis, Edward. (1993) Total Quality Management in Education. London: Kogan Page Limited.

PEMBAHASAN

Ariani, DW. (1999). Manajemen Kualitas. Yogyakarta: Universitas Atma Jaya.

Fernandes, HJX. (1984) Evaluation of Educational Program, Jakarta: National Educational Planing, Evaluation and Curriculum Development.

Fandy Tjiptono dan Anastasia Diana. (2003). Total Quality Management. Yogyakarta: Andi

Goetsch, David L dan Stanley B. Davis. (2000) Quality management: Introduction to Total Quality Management for Production, Processing, and Service. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.

Marshal Sashkin dan Kisser. (1993). Putting Total Quality Management to Work. San Francisco: Berret Kohler Publisher.

Munro. Lesley dan Malcolm. (2002). Menerapkan manajemen mutu terpadu. Jakarta: PT Gramedia.

Nasution, M, Nur, (2005), Manajemen Mutu Terpadu, Bogor: Ghalia Indonesia

Rochaety, Eti, dkk, (2006). Sistem Informasi Manajemen Pendidikan, Jakarta: Bumi Aksara.

Sukardi R. (2009). Penerapan ManajemenMutuTerpadu.

Umedi, (2004). Manajemen Mutu Berbasis Sekolah/Madrasah. Jakarta: Pusat Kajian Mutu Pendidikan.

Yamit, Zulian, (2001). Manajemen Kualitas Produk Dan Jasa, Yogyakarta: CV Adipura. 4]