ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN KOMITMEN ORGANISASI UNTUK MENINGKATKAN KINERJA KARYAWAN (Studi pada RSUD Kota Semarang)

ABSTRACT
This research analyses leadership style influence to job satisfaction and
commitment of organization to increase employee performance. Object this
research at RSUD Semarang city. Research problems refers to data phenomenon
at RSUD Semarang city, posed at level of absence reaching 4 - 5 %. Emerging
problems is : what increasing employee performance. a model has been built and
five research hypothesises has been formulated.
Sample method applies Stratified Proportional Random Sampling. This
research utilizes 140 respondents and overall of respondent is employee from
RSUD Semarang city. Data analysis utilizes Structural Equation Model with
computer program Amos 401.
Result this research, leadership style of influential positive to job
satisfaction. Job satisfaction influential positive to employee performance.
Leadership style of influential positive to organization commitment.
Organizational commitment had an effect on positive to employee performance.
Leadership style of influential positive to employee performance.
Keyword : Leadership Style, Job satisfaction, Organizational Commitment and
employee performance
ABSTRAKSI
Penelitian ini menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap
kepuasan kerja dan komitmen organisasi untuk meningkatkan kinerja karyawan.
Obyek penelitian ini adalah RSUD Kota Semarang. Permasalahan penelitian
merujuk pada fenomena data pada RSUD Kota Semarang, yang ditunjukkan
tingkat absensi atau kemangkiran rata – rata yang mencapai 4 – 5 persen.
Permasalahan yang muncul adalah : bagaimana meningkatkan kinerja karyawan.
Sebuah permodelan telah dibangun dan lima hipotesis penelitian telah
dirumuskan.
Metode sampel menggunakan Stratified Proportional Random Sampling.
Penelitian ini mempergunakan 120 responden dan keseluruhan responden adalah
karyawan dari RSUD Kota Semarang. Analisis data mempergunakan Structural
Equation Model dengan program komputer Amos 4.01.
Hasil penelitian ini menunjukkan diantaranya bahwa gaya kepemimpinan
berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Kepuasan kerja berpengaruh positif
terhadap kinerja karyawan. Gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap
komitmen organisasi. Komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja
karyawan. Gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasi dan
Kinerja Karyawan
KATA PENGANTAR
Syukur Alhamdulilah penulis panjatkan kepada Allah SWT. yang
senantiasa memberkati dan memberikan jalan, sehingga penulis dapat
menyelesaikan tesis ini dengan baik. Tesis ini disusun sebagai tugas akhir belajar
dan syarat guna memperoleh derajat sarjana S-2 pada Program Magister
Manajemen Pasca Sarjana Universitas Diponegoro Semarang yang berjudul :
" ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP
KEPUASAN KERJA DAN KOMITMEN ORGANISASI UNTUK
MENINGKATKAN KINERJA KARYAWAN (Studi pada RSUD Kota
Semarang) “
Berkenaan dengan penulisan laporan tesis ini, penulis ingin menyampaikan
ucapan terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya untuk bantuan dan
dukungan dari banyak pihak yang telah memungkinkan selesainya penyusunan
maupun penyajian laporan tesis ini, kepada :
1. Ibu Dr. Hj. Indi Djastuti, MS, sebagai Pembimbing Utama yang dengan
penuh perhatian dan kesabaran serta selalu memberi masukan dan
bimbingan selama penyusunan tesis ini.
2. Ibu Dra. Hj. Intan Ratnawati, M.Si, sebagai Pembimbing Anggota yang
telah memberikan bimbingan, dan dukungan terbaik selama penyusunan
tesis ini.
3. Prof. Dr. Augusty Tae Ferdinand, MBA., sebagai Ketua Program Studi
Magister Manajemen yang telah memberikan semangat dan motivasi selama
menempuh studi program Magister Manajemen.
4. Para Staf Pengajar Program Magister Manajemen Universitas Diponegoro
Semarang, yang telah banyak memberikan suatu dasar ilmu, pemikiran
analitis dan pengalaman yang lebih baik.
5. Para Staf Administrasi & Staf Akademik Program Magister Manajemen
Universitas Diponegoro Semarang, yang telah banyak membantu dan
mempermudah penulis dalam menyelesaikan Studi Program Magister
Manajemen.
6. Para karyawan RSUD Kota Semarang yang telah bersedia menjadi
responden dan sumber informasi dalam penelitian ini.
7. Rekan-rekan Angkatan 29 Pagi Mahasiswa Magister Manajemen
Universitas Diponegoro Semarang, yang selalu memberikan dukungan dan
berbagi ilmu dan pengalaman.
8. Semua pihak yang telah banyak membantu yang tidak dapat penulis
sebutkan satu persatu.
Penulis berharap tesis ini dapat dikembangkan lagi sebagai dasar oleh para
peneliti ke depan dalam bidang penelitian Ilmu Manajemen Sumber Daya
Manusia. Penulis menyadari bahwa penyusunan maupun penyajian tesis ini
kurang sempurna. Oleh sebab itu, penulis mohon maaf atas semua kekurangan
dalam tesis ini dan menerima dengan senang hati segala bentuk kritik maupun
saran yang membangun.
Semarang, Nopember 2008
Penulis
Darwito, SE
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL................................................................................................ I
SERTIFIKASI.........................................................................................................II
HALAMAN PERSETUJUAN DRAFT TESIS.................................................... III
MOTTO DAN PERSEMBAHAN........................................................................ IV
ABSTRACT............................................................................................................V
ABSTRAKSI ........................................................................................................ VI
KATA PENGANTAR .........................................................................................VII
DAFTAR TABEL................................................................................................XII
DAFTAR GAMBAR...........................................................................................XV
DAFTAR LAMPIRAN...................................................................................... XVI
BAB I PENDAHULUAN .................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang Masalah ………………………………………….1
1.2 Rumusan Masalah ………………………………………………12
1.3 Tujuan dan Kegunaan Penelitian ……………………………….13
1.3.1. Tujuan Penelitian .............................................................. 13
1.3.2. Kegunaan Penelitian ......................................................... 13
BAB II TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN MODEL.................. 14
2.1 Telaah Pustaka ………………………………………………….14
2.1.1 Kinerja Karyawan ............................................................. 14
2.1.2 Kepemimpinan .................................................................. 17
2.1.3 Gaya Kepemimpinan......................................................... 24
2.1.4 Kepuasan Kerja ................................................................. 29
2.1.5 Komitmen Organisasi........................................................ 33
2.2 Pengembangan Model …………………………………………..34
2.2.1 Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kepuasan
Karyawan .......................................................................... 34
2.2.2 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja
Karyawan .......................................................................... 36
2.2.3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Komitmen
Organisasi.......................................................................... 39
2.2.4 Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Kinerja
Karyawan .......................................................................... 40
2.2.5 Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja
Karyawan .......................................................................... 44
2.3 Penelitian Terdahulu ……………………………………………47
2.4 Kerangka Pemikiran Teoritis ……………………………………50
2.5 Dimensionalisasi Variabel ………………………………………51
2.6 Hipotesis …………………………………………………………54
BAB III METODE PENELITIAN........................................................................ 56
3.1 Jenis dan Sumber Data ………………………………………….56
3.1.1 Data Primer ....................................................................... 56
3.1.2 Data Sekunder ................................................................... 56
3.2 Populasi dan Sampel Penelitian …………………………………57
3.3 Definisi Operasional Variabel …………………………………..58
3.4 Metode Pengumpulan Data ……………………………………..62
3.5 Pengujian Terhadap Alat Pengumpulan Data …………………..63
3.5.1. Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................ 63
3.6 Analisis Structural Equation Modeling …………………………64
3.6.1. Pengembangan Model Teoritis ......................................... 65
3.6.2. Pengembangan Path Diagram .......................................... 66
3.6.3. Konversi Path Diagram ke dalam persamaan .................. 67
3.6.4. Memilih matriks input dan estimasi model....................... 69
3.6.5. Kemungkinan munculnya masalah identifikasi ................ 69
3.6.6. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit..................................... 70
3.6.7. Interpretasi dan Modifikasi Model.................................... 74
BAB IV ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN............................................ 75
4.1. Deskripsi Responden ……………………………………………76
4.1.1. Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ............................ 76
4.1.2. Responden Berdasarkan Umur.......................................... 79
4.1.3. Responden Berdasarkan Masa Kerja ................................ 83
4.1.4. Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir .................. 87
4.2. Uji Validitas dan Reliabilitas ……………………………………92
4.3. Deskriptif Variabel ……………………………………………..95
4.4. Proses Analisis Data dan Pengujian Model Penelitian …………100
4.4.1. Pengembangan Model Berdasarkan Teori ...................... 100
4.4.2. Menyusun Diagram Alur (Path Diagram)...................... 100
4.4.3. Konversi Diagram Alur Ke dalam Persamaan ............... 101
4.4.4. Memilih Matriks Input dan Teknik Estimasi .................. 101
4.4.5. Menilai Problem Identifikasi .......................................... 113
4.4.6. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit................................... 114
4.4.7. Interpretasi dan Modifikasi Model.................................. 120
4.5. Uji Reliabilitas Dan Variance Extract ………………………..123
4.5.1 Uji Reliabilitas ................................................................ 123
4.5.2 Variance Extract.............................................................. 123
4.6. Pengujian Hipotesis Penelitian ………………………………..125
4.6.1. Uji Hipotesis 1 ................................................................ 126
4.6.2. Uji Hipotesis 2 ................................................................ 126
4.6.3. Uji Hipotesis 3 ................................................................ 127
4.6.4. Uji Hipotesis 4 ................................................................ 127
4.6.5. Uji Hipotesis 5 ................................................................ 128
4.7. Analisis Pengaruh…………………………………………….12529
BAB V KESIMPULAN DAN IMPLIKASI MANAJERIAL ........................... 132
5.1. Kesimpulan 132
5.1.1. Kesimpulan Hipotesis ..................................................... 132
5.1.2. Kesimpulan Masalah Penelitian...................................... 135
5.2. Implikasi 140
5.3. Keterbatasan Penelitian 145
5.4. Agenda Penelitian Mendatang 145
DAFTAR REFERENSI
DAFTAR TABEL
Tabel 1. 1 : Jumlah Pegawai Negeri Sipil (PNS) Berdasarkan Jenis
Ketenagaan di RSUD Kota Semarang, tahun 2008 ........................ 5
Tabel 1. 2 : Tingkat Absensi Karyawan di RSUD Kota Semarang tahun
2007/ 2008....................................................................................... 7
Tabel 1. 3 : Keluhan yang Dirasakan Karyawan................................................ 8
Tabel 3. 1 : Jumlah Responden berdasarkan Jenis Ketenagaan di RSUD
Kota Semarang.............................................................................. 58
Tabel 3. 2 : Indikator dalam Variabel .............................................................. 61
Tabel 3. 3 : Konversi Diagram Path dalam Model Matematika....................... 68
Tabel 3. 4 : Indeks Pengujian Kelayakan Model (Goodness-of-fit
Index) ............................................................................................ 72
Tabel 4.1 : Persepsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin terhadap
Gaya Kepemimpinan..................................................................... 76
Tabel 4. 2 : Persepsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Terhadap
Kepuasan Kerja ............................................................................. 77
Tabel 4.3 : Persepsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin terhadap
Komitmen Organisasi.................................................................... 78
Tabel 4.4 : Persepsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Terhadap
Kinerja Karyawan ......................................................................... 79
Tabel 4.5 : Persepsi Responden Berdasarkan Umur terhadap Gaya
Kepemimpinan .............................................................................. 80
Tabel 4. 6 : Persepsi Responden Berdasarkan Umur Terhadap
Kepuasan Kerja ............................................................................. 81
Tabel 4.7 : Persepsi Responden Berdasarkan Umur terhadap
Komitmen Organisasi.................................................................... 82
Tabel 4.8 : Persepsi Responden Berdasarkan Umur Terhadap Kinerja
Karyawan ...................................................................................... 83
Tabel 4.9 : Persepsi Responden Berdasarkan Masa Kerja terhadap
Gaya Kepemimpinan..................................................................... 84
Tabel 4.10 : Persepsi Responden Berdasarkan Masa Kerja terhadap
Kepuasan Kerja ............................................................................ 85
Tabel 4.11 : Persepsi Responden Berdasarkan Masa Kerja terhadap
Komitmen Organisasi.................................................................... 86
Tabel 4.12 : Persepsi Responden Berdasarkan Masa Kerja terhadap
Kinerja Karyawan ......................................................................... 87
Tabel 4.13 : Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
terhadap Gaya Kepemimpinan...................................................... 88
Tabel 4.14 : Persepsi Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Terhadap Kepuasan Kerja ............................................................. 89
Tabel 4.15 : Persepsi Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
terhadap Komitmen Organisasi..................................................... 90
Tabel 4.16 : Persepsi Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Terhadap Kinerja Karyawan ......................................................... 91
Tabel 4. 17 : Hasil Pengujian Reliabilitas dan Validitas Kuesioner .................. 93
Tabel 4.18 : Indeks Gaya Kepemimpinan ......................................................... 96
Tabel 4. 19 : Indeks Variabel Kepuasan Kerja Karyawan ................................. 97
Tabel 4. 20 : Indeks Variabel Komitmen Organisasi ......................................... 98
Tabel 4. 21 : Indeks Variabel Kinerja Karyawan............................................... 99
Tabel 4.22 : Sample Covarians – Estimates ................................................... 101
Tabel 4. 23 : Hasil Pengujian Kelayakan Model.............................................. 111
Tabel 4. 24 : Hasil Regression Weights Analisis Struktural Equation
Modeling ..................................................................................... 112
Tabel 4.25 : Statistik Deskriptif ...................................................................... 115
Tabel 4. 26 : Evaluasi Multivariate Outlier ..................................................... 117
Tabel 4. 27 : Normalitas Data .......................................................................... 118
Tabel 4.28 : Standardized Residual Covariance............................................. 120
Tabel 4. 29 : Uji Reliability dan Variance Extract........................................... 124
Tabel 4.30 : Kesimpulan Hipotesis ................................................................. 128
Tabel 4. 31 : Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung.................................. 130
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2. 1 Diagram Kerangka Pemikiran Teoritis .............................................. i
Gambar 2. 2 `Variabel Gaya Kepemimpinan........................................................ 51
Gambar 2. 3 Variabel Kepuasan Kerja ................................................................. 52
Gambar 2. 4 Variabel Komitmen Organisasi........................................................ 53
Gambar 2. 5 Variabel Kinerja Karyawan.............................................................. 54
Gambar 3. 1 Skor Skala Likert.............................................................................. 63
Gambar 3. 2 Diagram Alur ................................................................................... 67
Gambar 4. 1 Analisis Faktor Konfirmatori Gaya Kepemimpinan ..................... 105
Gambar 4. 2 Analisis Faktor Konfirmatori Kepuasan kerja ............................... 106
Gambar 4. 3 Analisis Faktor Konfirmatori Komitmen Organisasi ........................ i
Gambar 4. 4 Analisis Faktor Konfirmatori Konstruk Kinerja Karyawan............... i
Gambar 4. 5 Hasil Uji Structural Equation Model .................................................. i
Gambar 4. 6 Pengaruh Antar Variabel Dalam Diagram Alur............................. 129
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 : Kuesioner (Daftar Pertanyaan)
Lampiran 2 : Data Penelitian
Lampiran 3 : Frekuensi data dan Crostab
Lampiran 4 : Hasil Perhitungan AMOS
Lampiran 5 : Tabel Chi Square
Lampiran 6 : Riwayat Hidup
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Era globalisasi dunia usaha ditandai dengan terbukanya persaingan yang
ketat di segala bidang, termasuk pada jasa pelayanan kesehatan (rumah sakit), Hal
ini merupakan suatu tantangan bagi pelaksanaan pembangunan bangsa Indonesia.
Organisasi–organisasi menghadapi tantangan untuk mampu meningkatkan
kualitas sumber daya manusia agar memiliki keahlian khusus sehingga mampu
bersaing dengan dunia usaha.
Sumber daya manusia merupakan faktor yang sangat penting dalam
sebuah organisasi baik organisasi dalam skala besar maupun kecil. Pada
organisasi berskala besar, sumber daya manusia dipandang sebagai unsur yang
sangat menentukan dalam proses pengembangan usaha, peran sumber daya
manusia menjadi semakin penting (Tadjudin, 1995). Perkembangan dunia usaha
akan terealisasi apabila ditunjang oleh sumber daya manusia yang berkualitas.
Dalam organisasi publik, bawahan bekerja selalu tergantung pada
pimpinan. Bila pimpinan tidak memiliki kemampuan memimpin, maka tugastugas
yang sangat kompleks tidak dapat dikerjakan dengan baik. Apabila manajer
mampu melaksanakan fungsi-fungsinya dengan baik, sangat mungkin organisasi
tersebut dapat mencapai sasarannya. Suatu organisasi membutuhkan pemimpin
yang efektif, yang mempunyai kemampuan mempengaruhi perilaku anggotanya
atau anak buahnya. (Alimuddin, 2002). Jadi, seorang pemimpin atau kepala suatu
organisasi akan diakui sebagai seorang pemimpin apabila ia dapat memberi
pengaruh dan mampu mengarahkan bawahannya ke arah tujuan organisasi.
Kepemimpinan merupakan salah satu isu dalam manajemen yang masih
cukup menarik untuk diperbincangkan hingga dewasa ini. Media massa, baik
elektronik maupun cetak, seringkali menampilkan opini dan pembicaraan yang
membahas seputar kepemimpinan (Locke, E.A, 1997). Peran kepemimpinan yang
sangat strategis dan penting bagi pencapaian misi, visi dan tujuan suatu
organisasi, merupakan salah satu motif yang mendorong manusia untuk selalu
menyelidiki seluk-beluk yang terkait dengan kepemimpinan.
Kualitas dari pemimpin seringkali dianggap sebagai faktor terpenting
dalam keberhasilan atau kegagalan organisasi (Bass, 1990, dalam Menon, 2002)
demikian juga keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi baik yang berorientasi
bisnis maupun publik, biasanya dipersepsikan sebagai keberhasilan atau
kegagalan pemimpin. Begitu pentingnya peran pemimpin sehingga isu mengenai
pemimpin menjadi fokus yang menarik perhatian para peneliti bidang perilaku
keorganisasian. Pemimpin memegang peran kunci dalam memformulasikan dan
mengimplementasikan strategi organisasi. (Su’ud, 2000).
Hal ini membawa konsekuensi bahwa setiap pimpinan berkewajiban
memberikan perhatian yang sungguh-sungguh untuk membina, menggerakkan,
mengarahkan semua potensi karyawan dilingkungannya agar terwujud volume
dan beban kerja yang terarah pada tujuan (M. Thoha, 2001). Pimpinan perlu
melakukan pembinaan yang sungguh-sungguh terhadap karyawan agar dapat
menimbulkan kepuasan dan komitmen organisasi sehinga pada akhirnya dapat
meningkatkan kinerja yang tinggi.
Organisasi yang berhasil dalam mencapai tujuan serta mampu memenuhi
tanggug jawab sosialnya akan sangat tergantung pada para pimpinan. Bila
pimpinan mampu melaksanakan dengan baik, sangat mungkin organisasi tersebut
akan mencapai sasarannya. Suatu organisasi membutuhkan pemimpin yang
efektif, yang mempunyai kemampuan mempengaruhi perilaku anggotanya atau
anak buah. Jadi, seorang pemimpin atau kepala suatu organisasi akan diakui
sebagai seorang pemimpin apabila ia dapat mempunyai pengaruh dan mampu
mengarahkan bawahannya kearah pencapaian tujuan organisasi.
Setiap pimpinan di lingkungan organisasi kerja, selalu memerlukan
sejumlah pegawai sebagai pembantunya dalam melaksanakan tugas-tugas yang
menjadi volume dan beban kerja unit masing-masing. Hal ini membawa
konsekuensi bahwa setiap pimpinan berkewajiban memberikan perhatian yang
sungguh-sungguh untuk membina, menggerakkan dan mengarahkan semua
potensi pegawai di lingkungannya agar terwujud volume dan beban kerja yang
terarah pada tujuan (Sukarno Marzuki, 2002). Pimpinan perlu melakukan
pembinaan yang sungguh-sungguh terhadap pegawai di lingkungannya agar dapat
meningkatkan kepuasan kerja, komitmen organisasi dan kinerja yang tinggi.
Gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan oleh seorang
pemimpin dalam mempengaruhi perilaku orang lain. Gaya kepemimpinan
merupakan norma perilaku yang dipergunakan oleh seseorang pada saat orang
tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain. Masing-masing gaya
tersebut memiliki keunggulan dan kelemahan. Seorang pemimpin akan
menggunakan gaya kepemimpinan sesuai kemampuan dan kepribadiannya
(Sukarno Marzuki, 2002).
Setiap pimpinan dalam memberikan perhatian untuk membina,
menggerakkan dan mengarahkan semua potensi pegawai di lingkungannya
memiliki pola yang berbeda-beda antara satu dengan yang lainnya . Perbedaan itu
disebabkan oleh gaya kepemimpinan yang berbeda-beda pula dari setiap
pemimpin. Kesesuaian antara gaya kepemimpinan, norma-norma dan kultur
organisasi dipandang sebagai suatu prasyarat kunci untuk kesuksesan prestasi
tujuan organisasi (Yukl, 1989).
Di negara industri seperti Prancis, Jerman Barat, Inggris dan Amerika
Serikat, menunjukkan bahwa pertumbuhan bersumber dari pertumbuhan
masyarakat yang didukung oleh sumber daya manusia yang berkualitas. Atas
dasar kenyataan ini kemudian banyak negara-negara berkembang, termasuk
Indonesia menekankan bahwa pengembangan sumber daya manusia amat
diperlukan dalam upaya meningkatkan pengetahuan, kemampuan dan ketrampilan
(keahlian) dan melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawab mereka.
Kepuasan kerja merupakan dampak atau hasil dari keefektifan
performance dan kesuksesan dalam bekerja. Kepuasan kerja yang rendah pada
organisasi adalah rangkaian dari 1) menurunnya pelaksanaan tugas,
2) meningkatnya absensi, dan 3) penurunan moral organisasi. (Yukl, 1989).
Sedangkan pada tingkat individu, ketidakpuasan kerja, berkaitan dengan
1) keinginan yang besar untuk keluar dari kerja, 2) meningkatnya stress kerja, dan
3) munculnya berbagai masalah psikologis dan fisik.
Meskipun menghadapi situasi krisis tersebut rumah sakit sebagai
perusahaan yang bergerak di bidang jasa tetap berpeluang untuk terus
dikembangkan karena peluang pemasarannya masih sangat terbuka. Mengingat
peluang yang masih terbuka ini, perusahaan harus berusaha meningkatkan
kuantitas maupun kualitas produk jasa yang dihasilkan. Peran sumber daya
manusia sebagai pelaku ekonomi sangatlah besar, terutama untuk mendukung
sektor usaha sebagai penggerak pembangunan (Yukl, 1989). Dengan sumber daya
yang berkualitas, maka produktivitas kerja yang tinggi dapat dimiliki oleh
perusahaan, sehingga menghasilkan produk yang berkualitas sesuai dengan
tuntutan pelanggan yang terus berkembang.
Rumah Sakit Umum Kota Semarang merupakan Rumah Sakit Pemerintah
oleh karena itu dipergunakan oleh Fakultas Kedokteran Unisula sebagai tempat
magang calon dokter dan dokter ahli (dokter spesialis) dengan jumlah karyawan
seperti dalam tabel 1.1
Tabel 1. 1
Jumlah Pegawai Negeri Sipil (PNS) Berdasarkan Jenis Ketenagaan di RSUD
Kota Semarang, tahun 2008
No Jenis pegawai
Jumlah karyawan
Persentase (%)
1. Medis (Dokter Umum, Dokter gigi,
Dokter Spesialis) 53 14,76
2. Perawat (Paramedis) 125 34,82
3. Tenaga Penunjang Kesehatan 87 24,23
4. Non Medis (Tenaga Administrasi) 94 26,18
Jumlah 359 100
Sumber : Bagian Personalia /SDM RSUD Kota Semarang, 2008
Seperti yang terlihat pada tabel 1.1, pegawai RSUD kota Semarang terdiri
dari pegawai tetap yaitu Pegawai Negeri Sipil dengan jumlah 359 pegawai,terdiri
dari tenaga Medis ( Dokter Umum,Dokter Gigi, Dokter Spesialis) dengan jumlah
53 pegawai atau 14,76 %, Perawat dan Paramedis berjumlah 121 pegawai atau
34,82%,Tenaga Penunjang Kesehatan sebesar 87 pegawai atau 24,23 % dan Non
Medis sebesar 98 pagawai atau 26,18 %. Rumah sakit Ketileng yang berstatus
Perjan dipimpin oleh seorang Direktur Utama dengan dibantu oleh 4 orang tenaga
manager yaitu Manager Keuangan, Manager SDM dan Pendidikan, Manager
Medik dan Keperawatan serta Manager Umum dan Operasional. Sebagian besar
karyawan sebagai pelaksana dalam memberikan pelayanan jasa kepada semua
pelanggan baik pelanggan internal maupun eksternal.
Berdasarkan data yang diperoleh dari bagian personalia / SDM diperoleh
tingkat absensi / mangkir dalam 2 tahun terakhir, umumnya terjadi pada kelompok
pelaksana mencapai angka 4-5 % perbulan, sedangkan kemangkiran pada
kelompok manajemen relatif lebih rendah yaitu kurang dari 1 %. Menurut
pimpinan rumah sakit, tingkat kemangkiran pelaksana lebih dari 3 % perlu
dihindari karena dapat mengganggu kelancaran pelayanan kepada pelanggan, oleh
karena itu pimpinan menerapkan pemberian sanksi bagi karyawan mangkir
dengan memotong insentif sebesar 5 % setiap satu kali mangkir.
Tabel 1. 2
Tingkat Absensi Karyawan di RSUD Kota Semarang tahun 2007/ 2008
Jumlah Absensi
No Bulan Tahun 2006
(dalam %)
Tahun 2007
(dalam %)
1. Januari 4,3 4,1
2. Februari 5,5 5,6
3. Maret 8,0 5,2
4. April 5,4 5,4
5. Mei 5,3 4,6
6. Juni 5,7 5,5
7. Juli 7,3 4,4
8. Agustus 4,6 5,3
9. September 4,1 6,2
10. Oktober 5,2 4,6
11. Nopember 5,8 7,1
12. Desember 5,7 6,6
Rata-rata/bulan 4,3 5,3
Sumber : Bagian Personalia/SDM RSUD Kota Semarang
Dari Tabel 1.2 disimpulkan bahwa jumlah personil yang mangkir cukup
tinggi yaitu 4 – 5 % per bulan. Berdasarkan peraturan yang mengatur hak cuti
Pegawai Negeri Sipil yang terdiri dari cuti tahunan, cuti besar, cuti alasan penting,
cuti diluar tanggungan negara, cuti hamil dan bersalin bagi pegawai wanita, maka
bagi pegawai yang meninggalkan tugas tanpa keterangan atau bukan dari hak cuti
dianggap mangkir / absen.
Tabel 1. 3
Keluhan yang Dirasakan Karyawan
No Keluhan yang dirasakan
1. Pembagian sistem pembagian upah jasa medik yang kurang adil
2. Pimpinan kurang mendengarkan aspirasi karyawan
3. Hubungan teman sekerja yang kurang baik
4. Tidak adanya tindakan sangsi hukum terhadap karyawan yang mangkir
Sumber : Bagian Personalia/SDM RSUD Kota Semarang
Tabel 1.3 diatas menunjukkan keluhan – keluhan yang paling sering
dirasakan oleh sebagian besar karyawan. Beberapa keluhan yang dirasa ada
kemiripan digabung dengan keluhan – keluhan yang agak mirip. Secara garis
besar keluhan karyawan pada RSUD Kota Semarang adalah tersebut diatas,
sehingga perlu adanya perhatian tingkat kepuasan kerjanya karyawan dan
komitmen organisasi di perbaiki, sehingga diharapankan kinerja karyawan
tercapai dengan baik.
Studi Burton et al (2002) memberikan hasil adanya hubungan antara
kepuasan kerja dan komitmen dikaitkan dengan kemangkiran atau absensi.
Tingkat kemangkiran atau absensi karyawan diupayakan untuk dapat diturunkan,
karena absensi atau kemangkiran dalam perusahaan merupakan masalah karena
kemangkiran berarti kerugian akibat terhambatnya penyelesaian pekerjaan,
penurunan efesiensi dan penurunan kinerja.
Lebih lanjut Burton et al., (2002) menyatakan dari berbagai penelitian
yang telah dilakukan oleh para ahli serta pengalaman banyak organisasi terlihat
bahwa terdapat korelasi kuat antara kepuasan kerja dan komitmen dengan tingkat
kemangkiran, artinya telah terbukti bahwa karyawan yang tinggi kepuasan
kerjanya dan komitmen akan rendah tingkat kemangkirannya. Sebaliknya
karyawan yang rendah tingkat kepuasan dan komitmen akan cenderung tinggi
tingkat kemangkirannya.
Menurut Ostroff (1992) gaya dan sikap kepemimpinan adalah salah satu
yang mempengaruhi kepuasan kerja, dapat pula mempengaruhi komitmen
organisasi (Kent dan Chelladural, 2001; Brown, 2003), dan kinerja karyawan
(Adams, 1965; Bass dan Avolio, 1997). Tinggi rendahnya kepuasan, komitmen
dan kinerja tergantung dengan baik tidaknya gaya dan sikap para atasan.
Kepuasan kerja karyawan berhubungan dengan harapan pegawai terhadap atasan,
rekan kerja dan pekerjaan itu sendiri. Komitmen organisasi adalah ukuran
kekuatan indentifikasi karyawan dengan tujuan dan nilai organisasi serta terlibat
didalamnya. Sedangkan kinerja adalah kekuatan dan kemampuan karyawan untuk
melakukan tugas. Jadi jika gaya kepemimpinan atasan baik dalam melaksanakan
tugas maka, karyawan akan memiliki kepuasan, komitmen dan kinerja yang baik
pula, demikian juga sebaliknya.
Menurut Fuad Mas’ud (1998) dalam diagnosis pengembangan organisasi
berpendapat bahwa kemajuan dan keberhasilan organisasi sangat tergantung pada
para karyawan. Sejauh mana karyawan tersebut mampu dan mau bekerja keras,
kreatif, inovatif, loyal, disiplin, jujur dan bertanggung jawab akan menentukan
prestasi organisasi. Oleh karena itu untuk mengetahui sejauhmana para karyawan
bekerja, pimpinan organisasi perlu mengetahui bagaimana sikap dan perilaku
karyawannya. Sikap akan mencerminkan perilaku seseorang. Namun untuk
mengetahui bagaimana sikap seseorang tidak mudah, karena sikap dipengaruhi
oleh banyak faktor seperti persepsi, motivasi, lingkungan dan lainnya.
Komitmen organisasi didefinisikan oleh beberapa peneliti sebagai ukuran
dari kekuatan identitas dan keterlibatan karyawan dalam tujuan dan nilai-nilai
organisasi. Komitmen organisasi didapatkan sebagai indikator yang lebih baik
dari “leavers” dan “stayers” daripada kepuasan kerja (Porter, Steers, Mowday,
dan Boulian, 1974, dalam McNeese-Smith, 1996). Penelitian lain mendapatkan
bahwa kepuasan kerja berkaitan dengan lingkungan tugas, sementara komitmen
organisasi berkaitan dengan pencapaian pada pemberdayaan organisasi (Glisson
dan Durick, 1988, dalam McNeese-Smith, 1996). Dengan komitmen yang
diberikan, diharapkan kinerja dari karyawan akan meningkat, (sebagaimana
Luthans, 2006) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai sebuah sikap yang
merefleksikan loyalitas karyawan kepada organisasi dan merupakan suatu proses
berkelanjutan dimana anggota organisasi mengungkapkan perhatian mereka
terhadap organisasi, terhadap keberhasilan organisasi serta kemajuan yang
berkelanjutan.
Apabila persepsi terhadap seseorang menunjukkan sebagai pemimpin yang
layak di cintai, dipercaya, di ikuti, mampu membimbing serta memenuhi kriteria
pemimpin yang mampu memberikan representasi hati, maka hal tersebut akan
mempengaruhi besarnya kepusan kerja, komitmen organisasi dan kinerja
karyawan. Oleh karena itu, pemimpin harus mempunyai kemampuan. Tanpa
kemampuan, orang tidak akan mau mengikuti dan mendengarkannya. Oleh sebab
itu pemimpin harus dapat menggugah respek dan simpati orang lain.
Kepemimpinan yang ada pada organisasi dapat dianggap penting atau
tidak, kepentingan itu tergantung dari bagaimana mereka menyikapi rangsangan
itu. Dari sinilah perlu adanya suatu penilaian kepemimpinan, mengenai bagaimana
para karyawan menilai kepemimpinan dari pemimpin mereka dengan melalui
sudut pandang yang berbeda-beda.
Cara pandang setiap karyawan tentang apa yang dia tangkap berbeda-beda.
Begitu pula dengan memandang kepemimpinan, akan berbeda antara satu dengan
lainnya, persepsi individu terhadap kepemimpinan akan berpengaruh pada
perilaku mereka dalam bekerja. Persepsi dari para bawahan digunakan untuk
mengevaluasi kemampuan dari para pimpinan dan untuk menunjukkan kelemahan
serta area-area perbaikan.
Disisi lain, kemampuan memimpin dalam meggerakkan dan
memberdayakan pegawai akan mempengaruhi kinerja.Lodge dan Derek (1993)
menyebutkan, perilaku pemimpin memiliki dampak signifikan terhadap sikap,
perilaku dan kinerja pegawai.Efektifitas pemimpin di pengaruhi karakteristik
bawahanya dan terkait dengan proses komunikasi yang terjadi antara pemimpin
dan bawahanya. Pimpinan di katakan tidak berhasil apabila tidak dapat
memotivasi, menggerakkan dan memuaskan pegawai pada suatu pekerjaan dan
lingkungan tertentu.Tugas pimpinan adalah mendorong bawahan supaya memiliki
kompetensi dan kesempatan berkembang dalam mengantisipasi setiap tantangan
dan peluang dalam bekerja. Menurut Husen Umar (1999), kinerja pegawai dapat
di lihat dari dua sisi,yaitu internal, (melalui penelaahan motivasi kerja dari
pegawai itu sendiri) dan eksternal (di telaah dari lingkungan kerja pegawai).
Mengingat pentingnya masalah tersebut, dan untuk menyikapi kondisi
tersebut diatas, maka dilakukan penelitian yang berkaitan dengan “Analisis
Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen
Organisasi untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan (Studi pada R.S U D Kota
Semarang).”
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang penelitian, RSUD Kota Semarang sebagai
perusahaan jasa dengan jumlah karyawan tetap yang cukup besar, sebesar 359
orang diharapkan menghasilkan kinerja yang lebih baik. Berdasarkan fenomena
data perusahaan didapatkan tingkat absensi / kemangkiran cukup tinggi yaitu
sebesar 4 % - 5 % per bulan, hal ini merupakan salah satu indikasi rendahnya
kinerja karyawan.
Melihat fenomena tersebut maka perlu sekali di teliti masalah
kepemimpinan di RSUD kota semarang, sebab gaya kepemimpinan dapat
mempengaruhi kepuasan dan komitmen organisasional yang pada akhirnya dapat
berdampak pada kinerja karyawan. Kepemimpinan merupakan faktor penting
dalam kemajuan suatu organisasi. Berdasarkan uraian latar belakang masalah
dengan permasalahan tersebut, maka pertanyaan penelitian yang menjadi
perhatian dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Apakah pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja ?
2. Apakah pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan ?
3. Apakah pengaruh gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi ?
4. Apakah pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan ?
5. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja ?
1.3 Tujuan dan Kegunaan Penelitian
1.3.1. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja.
2. Menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.
3. Menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap komitmen
organisasi.
4. Menganalisis pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan.
5. Menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.
1.3.2. Kegunaan Penelitian
Berdasarkan permasalahan yang dibahas penelitian ini, maka
kegunaan penelitian ini adalah :
1. Kegunaan teoritis, dapat memperkaya studi tentang manajemen,
khususnya yang terkait dengan kepemimpinan, kepuasan kerja,
komitmen, dan kinerja karyawan.
2. Kegunaan praktis, hasil penelitian ini untuk dapat memberikan masukan
yang berarti bagi manajemen RSUD Kota Semarang mengenai persepsi
gaya kepemimpinan, kepuasan kerja, komitmen organisasi dan kinerja
karyawan.
3. Sebagai bahan referensi bagi penelitian yang akan datang.
BAB II
TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN MODEL
2.1 Telaah Pustaka
2.1.1 Kinerja Karyawan
Kinerja merupakan kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan
kepada pihak-pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu
instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui
dampak positif dan negatif suatu kebijakan operasional yang diambil. Dengan
adanya informasi mengenai kinerja suatu instansi pemerintah, akan dapat diambil
tindakan yang diperlukan seperti koreksi atas kebijakan, meluruskan kegiatankegiatan
utama, dan tugas pokok instansi, bahan untuk perencanaan, menentukan
tingkat keberhasilan instansi untuk memutuskan suatu tindakan, dan lain-lain.
Kinerja didefinisikan sebagai kontribusi terhadap hasil akhir organisasi
dalam kaitannya dengan sumber yang dihabiskan (Bain, 1982 dalam McNeese-
Smith, 1996) dan harus diukur dengan indikator kualitatif dan kuantitatif (Belcher,
1987; Cohen 1980 dalam McNeese-Smith, 1996). Maka pengembangan instrumen
dilakukan untuk menilai persepsi pekerjaan akan kinerja diri mereka sendiri dalam
kaitannya dengan item-item seperti out put, pencapaian tujuan, pemenuhan
deadline, penggunaan jam kerja dan ijin sakit (Sukarno, 2002).
Kinerja menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia adalah sesuatu yang
hendak dicapai, prestasi yang diperlihatkan dan kemampuan kerja. Kinerja
dipergunakan manajemen untuk melakukan penilaian secara periodik mengenai
efektivitas operasional suatu oganisasi dan karyawan berdasarkan sasaran, standar
dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Dengan kinerja, organisasi dan
manajemen dapat mengetahui sejauhmana keberhasilan dan kegagalan
karyawannya dalam menjalankan amanah yang diterima.
Bass dan Avolio (1990) menjelaskan bahwa dalam organisasi formal,
kinerja karyawan secara individual atau kelompok tergantung pada usaha mereka
dan arah serta kompetensi dan motivasi untuk menunjukkan performansi sesuai
yang diharapkan untuk mencapai sasaran berdasarkan posisi mereka di dalam
sistem (Alimuddin, 2002).
Untuk dapat mengetahui kinerja seseorang atau organisasi, perlu diadakan
pengukuran kinerja. Menurut Stout (BPKP, 2000), pengukuran kinerja merupakan
proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah
pencapaian misi (mission accomplishment) melalui hasil-hasil yang ditampilkan
berupa produk, jasa ataupun suatu proses. Maksudnya setiap kegiatan organisasi
harus dapat diukur dan dinyatakan keterkaitannya dengan pencapaian arah
organisasi di masa yang akan datang yang dinyatakan dengan pencapaian visi dan
misi organisasi. Produk dan jasa yang dihasilkan akan kurang berarti apabila tidak
ada kontribusinya terhadap pencapaian visi dan misi organisasi.
Melalui pengukuran kinerja diharapkan pola kerja dan pelaksanaan tugas
pembangunan dan tugas umum pemerintahan akan terlaksana secara efesien dan
efektif dalam mewujudkan tujuan nasional. Pengukuran kinerja pegawai akan
dapat berguna untuk: (1) mendorong orang agar berperilaku positif atau
memperbaiki tindakan mereka yang berada di bawah standar kinerja, (2) sebagai
bahan penilaian bagi pihak pimpinan apakah mereka telah bekerja dengan baik,
dan (3) memberikan dasar yang kuat bagi pembuatan kebijakan untuk peningkatan
organisasi (BPKP, 2000).
Dalam pengukuran kinerja (performance measurement) organisasi
hendaknya dapat menentukan aspek-aspek apa saja yang menjadi topik
pengukurannya. Miner (Sainul, 2002) menetapkan komponen variabel pengukuran
kinerja ke dalam 3 kelompok besar, yaitu: (1) berkaitan dengan karakteristik
kualitas kerja pegawai; (2) berkaitan dengan kuantitas kerja pegawai; dan (3)
berkaitan dengan kemampuan bekerjasama dengan pegawai lainnya. Ketiga
indikator pengukuran kinerja tersebut akan digunakan sebagai acuan dalam
mengukur kinerja pegawai di lingkungan instansi RSUD Kota Semarang
Semarang.
Kinerja karyawan mengacu pada mutu pekerjaan yang dilakukan oleh
karyawan didalam implementasi mereka melayani program sosial. memfokuskan
pada asumsi mutu bahwa perilaku beberapa orang yang lain lebih pandai daripada
yang lainnya dan dapat diidentifikasi, digambarkan, dan terukur. Aspek dalam
kinerja karyawan adalah sebagai berikut:
a. Proaktif dalam pendekatan pekerjaan
b. Bermanfaat dari pengawasan
c. Merasa terikat dalam melayani klien
d. Berhubungan baik dengan staff lain
e. menunjukkan ketrampilan dan pengetahuan inti bekerja aktivitas
f. Menunjukkan kebiasaan bekerja yang baik
g. Mempunyai sikap positif dalam pekerjaan
Kinerja karyawan mengacu pada prestasi kerja karyawan diukur
berdasarkan standar atau kriteria yang telah ditetapkan perusahaan. Pengelolaan
untuk mencapai kinerja karyawan yang sangat tinggi terutama untuk
meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja karyawan meliputi strategi organisasi, (nilai tujuan jangka
pendek dan jangka panjang, budaya organisasi dan kondisi ekonomi) dan atribut
individual antara lain kemampuan dan ketrampilan. Kinerja bias meningkatkan
kepuasan para karyawan dalam organisasi dengan kinerja tinggi daripada
organisasi dengan kinerja rendah (Ostroff, 1992).
2.1.2 Kepemimpinan
Masalah kepemimpinan telah muncul bersamaan dengan dimulainya
sejarah manusia, yaitu sejak manusia menyadari pentingnya hidup berkelompok
untuk mencapai tujuan bersama. Mereka membutuhkan seseorang atau beberapa
orang yang mempunyai kelebihan-kelebihan daripada yang lain, terlepas dalam
bentuk apa kelompok manusia tersebut dibentuk. Hal ini tidak dapat dipungkiri
karena manusia selalu mempunyai keterbatasan dan kelebihan-kelebihan tertentu.
Survei yang dilakukan majalah SWA (Majalah SWA, Januari 2001) dalam
mencari Chief Executive Officer (CEO) terbaik tahun 2000 di Indonesia, tampak
bahwa karakteristik kepemimpinan yang terbukti menjamin eksistensi organisasi
antara lain adalah perhatian terhadap bawahan. Karakteristik ini menempati
peringkat kedua terpenting setelah visi sang pemimpin. Ini berarti bahwa
pengelolaan manusia dalam organisasi merupakan kunci untuk memperbaiki
kinerja organisasi dan kesiapan menghadapi perubahan di abad 21 (Alimuddin,
2002).
Siagian (1999) merumuskan kepemimpinan sebagai suatu kegiatan untuk
mempengaruhi perilaku orang-orang agar bekerja bersama-sama menuju suatu
tujuan tertentu yang mereka inginkan bersama. Dengan kata lain, kepemimpinan
adalah kemampuan mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan kelompok
tersebut.
Dari berbagai pendapat yang dirumuskan para ahli diatas dapat diketahui
bahwa konsepsi kepemimpinan itu sendiri hampir sebanyak dengan jumlah orang
yang ingin mendefinisikannya, sehingga hal itu lebih merupakan konsep
berdasarkan pengalaman. Hampir sebagian besar pendefinisian kepemimpinan
memiliki titik kesamaan kata kunci yakni “suatu proses mempengaruhi”. Akan
tetapi kita menemukan bahwa konseptualisasi kepemimpinan dalam banyak hal
berbeda. Perbedaan dalam hal “siapa yang mempergunakan pengaruh, tujuan dari
upaya mempengaruhi, cara-cara menggunakan pengaruh tersebut”.
Menurut W.A. Gerungan (Uchjana, 1981) bahwa setiap pemimpin
sekurang-kurangnya memiliki tiga syarat, yakni :
1. Memiliki Persepsi Sosial (Social Perception)
Persepsi sosial ialah kecakapan untuk cepat melihat dan memahami perasaan,
sikap, dan kebutuhan anggota kelompok.
2. Kemampuan Berpikir Abstrak (Ability in Abstract Thinking)
Kemampuan berabstraksi dibutuhkan oleh seorang pemimpin untuk dapat
menafsirkan kecenderungan-kecenderungan kegiatan, baik di dalam maupun di
luar kelompok, dalam kaitannya dengan tujuan kelompok. Kemampuan
tersebut memerlukan taraf intelegensia yang tinggi pada seorang pemimpin.
3. Keseimbangan Emosional (Emotional Stability)
Pada diri seorang pemimpin harus terdapat kematangan emosional yang
berdasarkan kesadaran yang mendalam akan kebutuhan, keinginan, cita-cita
dan suasana hati, serta pengintegrasian kesemua hal tersebut ke dalam suatu
kepribadian yang harmonis sehingga seorang pemimpin dapat turut merasakan
keinginan dan cita-cita anggota kelompoknya.
Kepemimpinan tergantung kepada banyak faktor dan tiap-tiap pimpinan
senantiasa dapat memperbaiki dan mempertinggi kemampuannya dalam bidang
kepemimpinannya dengan jalan mengimitasi cara-cara yang ditempuh oleh
pemimpin yang berhasil dalam tugas-tugas mereka atau mempelajari dan
menerapkan prinsip-prinsip yang mendasari kepemimpinan yang baik.
Definisi kepemimpinan seperti yang diungkapkan sebelumnya,
berimplikasi pada tiga hal utama seperti dikemukakan oleh Locke (1997), yaitu:
Pertama, kepemimpinan menyangkut ‘orang lain’, bawahan atau pengikut,
kesediaan mereka untuk menerima pengarahan dari pemimpin. Jika tidak ada
pengikut, maka tidak akan ada pula pemimpin. Tanpa bawahan semua kualitas
kepemimpinan seorang atasan akan menjadi tidak relevan. Terkandung makna
bahwa para pemimpin yang efektif harus mengetahui bagaimana membangkitkan
inspirasi dan menjalin relasi dengan pengikut mereka.
Kedua, kepemimpinan merupakan suatu ‘proses’. Agar bisa memimpin,
pemimpin mesti melakukan sesuatu, kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki
suatu posisi otoritas. Kendatipun posisi otoritas yang diformalkan mungkin sangat
mendorong proses kepemimpinan, tetapi sekadar menduduki posisi itu tidak
memadai untuk membuat seseorang menjadi pemimpin.
Ketiga, kepemimpinan harus ‘membujuk’ orang-orang lain untuk
mengambil tindakan. Pemimpin membujuk para pengikutnya lewat berbagai cara
seperti menggunakan otoritas yang terlegitimasi, menciptakan model (menjadi
teladan), penetapan sasaran, memberi imbalan dan hukuman, restrukturisasi
organisasi, dan mengkomunikasikan sebuah visi.
Rumusan kepemimpinan dari sejumlah ahli tersebut menunjukkan bahwa
dalam suatu organisasi terdapat orang yang mempunyai kemampuan untuk
mempengaruhi, mengarahkan, membimbing dan juga sebagian orang yang
mempunyai kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar mengikuti apa
yang menjadi kehendak dari pada atasan atau pimpinan mereka. Karena itu,
kepemimpinan dapat dipahami sebagai kemampuan mempengaruhi bawahan agar
terbentuk kerjasama di dalam kelompok untuk mencapai tujuan organisasi.
Apabila orang-orang yang menjadi pengikut atau bawahan dapat dipengaruhi oleh
kekuatan kepemimpinan yang dimiliki oleh atasan maka mereka akan mau
mengikuti kehendak pimpinannya dengan sadar, rela, dan sepenuh hati.
Seringkali pengertian kepemimpinan dan manajemen disamakan oleh
banyak orang, namun ada pula yang membedakan pengertian keduanya. John
Kotter (Robbins, 2006) berpendapat bahwa kepemimpinan berbeda dari
manajemen. Manajemen berkaitan dengan hal-hal untuk mengatasi kerumitan.
Manajemen yang baik dapat menghasilkan tata tertib dan konsistensi dengan
menyusun rencana-rencana formal, merancang struktur organisasi yang ketat dan
memantau hasil lewat pembandingan terhadap rencana yang telah ditetapkan
sebelumnya. Kepemimpinan, sebaliknya, berkaitan dengan hal-hal untuk
mengatasi perubahan. Pemimpin menetapkan arah dengan mengembangkan suatu
visi terhadap masa depan, kemudian mengkomunikasikannya kepada setiap orang
dan mengilhami orang-orang tersebut dalam menghadapi segala rintangan. Kotter
menganggap, baik kepemimpinan yang kuat maupun manajemen yang kuat
merupakan faktor penting bagi optimalisasi efektifitas organisasi.
Tingkah laku pemimpin yang istimewa, pertama adalah kemampuan
memberi inspirasi bersama atau pemimpin sebagai inspirational motivation, yaitu
memberikan gambaran ke masa depan dan membantu orang lain. Kedua, adalah
kemampuan membuat model pemecahan (idealized influence), yaitu memberi
keteladanan dan merencanakan keberhasilan-keberhasilan kecil. Semuanya untuk
memahami tentang transformational leadership, yaitu bahwa seorang pemimpin
dapat mentransformasikan bawahannya melalui empat cara: idealized influence,
inspirational motivation, intelectual stimulation dan individualized consideration
(Bass, 1997).
Henry Mintzberg (Luthans, 1995 dalam Alimuddin, 2002), berdasarkan
studi observasi yang ia lakukan secara langsung, membagi tiga jenis fungsi
pemimpin atau manajer :
1. Fungsi Interpersonal (The Interpersonal Roles)
Fungsi ini dapat ditingkatkan melalui jabatan formal yang dimiliki oleh
seorang pemimpin dan antara pemimpin dengan orang lain. Fungsi
interpersonal terbagi menjadi 3, yaitu :
a. Sebagai Simbol Organisasi (Figurehead). Kegiatan yang dilakukan dalam
menjalankan fungsi sebagai simbol organisasi umumnya bersifat resmi,
seperti menjamu makan siang pelanggan.
b. Sebagai Pemimpin (Leader). Seorang pemimpin menjalankan fungsinya
dengan menggunakan pengaruhnya untuk memotivasi dan mendorong
karyawannya untuk mencapai tujuan organisasi.
c. Sebagai Penghubung (Liaison). Seorang pemimpin juga berfungsi sebagai
penghubung dengan orang diluar lingkungannya, disamping ia juga harus
dapat berfungsi sebagai penghubung antara manajer dalam berbagai level
dengan bawahannya.
2. Fungsi Informasional (The Informational Roles)
Seringkali pemimpin harus menghabiskan banyak waktu dalam urusan
menerima dan menyebarkan informasi. Ada tiga fungsi pemimpin disini.
a. Sebagai Pengawas (Monitor). Untuk mendapatkan informasi yang valid,
pemimpin harus melakukan pengamatan dan pemeriksaan secara kontinyu
terhadap lingkungannya, yakni terhadap bawahan, atasan, dan selalu
menjalin hubungan dengan pihak luar.
b. Sebagai Penyebar (Disseminator). Pemimpin juga harus mampu
menyebarkan informasi kepada pihak-pihak yang memerlukannya.
c. Sebagai Juru Bicara (Spokesperson). Sebagai juru bicara, pemimpin
berfungsi untuk menyediakan informasi bagi pihak luar.
3. Fungsi Pembuat Keputusan (The Decisional Roles)
Ada empat fungsi pemimpin yang berkaitan dengan keputusan.
a. Sebagai Pengusaha (Entrepreneurial). Pemimpin harus mampu
memprakarsai pengembangan proyek dan menyusun sumber daya yang
diperlukan. Oleh karena itu pemimpin harus memiliki sikap proaktif.
b. Sebagai Penghalau Gangguan (Disturbance Handler). Pemimpin sebagai
penghalau gangguan harus bersikap reaktif terhadap masalah dan tekanan
situasi.
c. Sebagai Pembagi Sumber Dana (Resource Allocator). Disini pemimpin
harus dapat memutuskan kemana saja sumber dana akan didistribusikan ke
bagian-bagian dari organisasinya. Sumber dana ini mencakup uang,
waktu, perbekalan, tenaga kerja dan reputasi.
d. Sebagai Pelaku Negosiasi (Negotiator). Seorang pemimpin harus mampu
melakukan negosiasi pada setiap tingkatan, baik dengan bawahan, atasan
maupun pihak luar.
Organisasi yang berhasil dalam mencapai tujuannya serta mampu
memenuhi tanggung jawab sosialnya akan sangat tergantung pada para
manajernya (pimpinannya). Apabila manajer mampu melaksanakan fungsifungsinya
dengan baik, sangat mungkin organisasi tersebut akan dapat mencapai
sasarannya. Suatu organisasi membutuhkan pemimpin yang efektif, yang
mempunyai kemampuan mempengaruhi perilaku anggotanya atau anak buahnya.
Jadi, seorang pemimpin atau kepala suatu organisasi akan diakui sebagai seorang
pemimpin apabila ia dapat mempunyai pengaruh dan mampu mengarahkan
bawahannya ke arah pencapaian tujuan organisasi.
2.1.3 Gaya Kepemimpinan
Ada suatu pendekatan yang dapat digunakan untuk memahami kesuksesan
dari kepemimpinan, yakni dengan memusatkan perhatian pada apa yang dilakukan
oleh pemimpin tersebut. Jadi yang dimaksudkan disini adalah gayanya. Gaya
kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada
saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia
inginkan. Gaya kepemimpinan dalam organisasi sangat diperlukan untuk
mengembangkan lingkungan kerja yang kondusif dan membangun iklim motivasi
bagi karyawan sehingga diharapkan akan menghasilkan produktivitas yang tinggi.
Gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan oleh seorang
pemimpin dalam mempengaruhi perilaku orang lain. Dari gaya ini dapat diambil
manfaatnya untuk dipergunakan sebagai pemimpin dalam memimpin bawahan
atau para pengikutnya. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang
dipergunakan oleh seseorang pemimpin pada saat mencoba mempengaruhi
perilaku orang lain atau bawahan. Pemimpin tidak dapat menggunakan gaya
kepemimpinan yang sama dalam memimpin bawahannya, namun harus
disesuaikan dengan karakter-karakter tingkat kemampuan dalam tugas setiap
bawahannya. Pemimpin yang efektif dalam menerapkan gaya tertentu dalam
kepemimpinannya terlebih dahulu harus memahami siapa bawahan yang
dipimpinnya, mengerti kekuatan dan kelemahan bawahannya, dan mengerti
bagaimana caranya memanfaatkan kekuatan bawahan untuk mengimbangi
kelemahan yang mereka miliki. Istilah gaya adalah cara yang dipergunakan
pimpinan dalam mempengaruhi para pengikutnya (Thoha, 2001).
Dalam teori jalur tujuan (Path Goal Theory) yang dikembangkan oleh
Robert House (1971, dalam Kreitner dan Kinicki, 2005) menyatakan bahwa
pemimpin mendorong kinerja yang lebih tinggi dengan cara memberikan
kegiatan-kegiatan yang mempengaruhi bawahannya agar percaya bahwa hasil
yang berharga bisa dicapai dengan usaha yang serius. Kepemimpinan yang
berlaku secara universal menghasilkan tingkat kinerja dan kepuasan bawahan
yang tinggi. Dalam situasi yang berbeda mensyaratkan gaya kepemimpinan yaitu
karakteristik personal dan kekuatan lingkungan. Teori ini juga menggambarkan
bagaimana persepsi harapan dipengaruhi oleh hubungan kontijensi diantara empat
gaya kepemimpinan dan berbagai sikap dan perilaku karyawan. Perilaku
pemimpin memberikan motivasi sampai tingkat (1) mengurangi halangan jalan
yang mengganggu pencapaian tujuan, (2) memberikan panduan dan dukungan
yang dibutuhkan oleh para karyawan, dan (3) mengaitkan penghargaan yang
berarti terhadap pencapaian tujuan. Selain itu House percaya bahwa pemimpin
dapat menunjukkan lebih dari satu gaya kepemimpinan, dan mengidentifikasikan
lima gaya kepemimpinan, yaitu:
2.1.3.1 Gaya Direktif
Dimana pemimpin memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan
dari mereka, memberitahukan jadwal kerja yang harus diselesaikan dan standar
kerja, serta memberikan bimbingan secara spesifik tentang cara-cara
menyelesaikan tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan,
organisasi, koordinasi dan pengawasan. Karakteristik pribadi bawahan
mempengaruhi gaya kepemimpinan yang efektif. Jika bawahan merasa
mempunyai kemampuan yang tidak baik, kepemimpinan instrumental (direktif)
akan lebih sesuai. Sebaliknya apabila bawahan merasa mempunyai kemampuan
yang baik, gaya direktif akan dirasakan berlebihan, bawahan akan cenderung
memusuhi (Mamduh, 1997).
House dan Mitchell (1974) dalam Yukl (1989) menyatakan bahwa direktif
leadership itu memberitahukan kepada para bawahan apa yang diharapkan dari
mereka, memberi pedoman yang spesifik, meminta para bawahan untuk mengikuti
peraturan-peraturan dan prosedur-prosedur, mengatur waktu dan mengkoordinaasi
pekerjaan mereka.
Sedangkan menurut Griffin (1980) dalam Yukl (1989), pegawai yang
mengerjakan tugas-tugas sulit tetapi karena kurang motivasi mereka tidak mau
menerima situasi yang ambigu ini dengan mengatur aktivitas-aktivitas mereka
sendiri. Fungsi pimpinan dalam situasi ini adalah memberikan struktur tugas
dengan merencanakan, mengorganisir, mengkoordinasi, mengarahkan, dan
mengontrol kerja anak buahnya. Sikap direktif yang demikian diperkirakan akan
membuahkan hasil-hasil yang positif.
2.1.3.2 Gaya Supportif
Gaya kepemimpinan yang menunjukkan keramahan seorang pemimpin,
mudah ditemui daan menunjukkan sikap memperhatikan bawahannya (House dan
Mitchell 1974 dalam Yukl 1989). Mamduh (1997) mengatakan jika manajer
ingin meningkatkan kesatuan dan kekompakan kelompok digunakan gaya
kepemimpinan supportif. Jika bawahan tidak memperoleh kepuasan sosial dari
kelompok gaya kepemimpinan supportif menjadi begitu penting. Sedangkan Yukl
(1989) mengatakan apabila tugas tersebut terlalu menekan (stresfull),
membosankan atau berbahaya, maka supportif akan menyebabkan meningkatnya
usaha dan kepuasan bawahan dengan cara meningkatkan rasa percaya diri,
mengurangi ketegangan dan meminimalisasi aspek-aspek yang tidak
menyenangkan.
Kepemimpinan gaya supportif, menggambarkan situasi dimana pegawai
yang memiliki kebutuhan tinggi untuk berkembang mengerjakan tugas-tugas yang
mudah, sederhana, dan rutin. Individu seperti ini mengharapkan pekerjaan sebagai
sumber pemuasan kebutuhan, tetapi kebutuhan mereka tidak terpenuhi. Reaksi
yang mungkin timbul adalah perasaan kecewa dan frustasi. Bukti-bukti penelitian
oleh House&Mitchell (1974) dalam Yukl (1989) dengan kuat menunjukkan
bahwa pegawai yang mengerjakan tugas-tugas yang kurang memuaskan seperti ini
cenderung memberikan respon positif terhadap sikap pimpinan yang supportif
(Griffin, 1980) dalam Yukl (1989).
2.1.3.3 Gaya Partisipatif
Gaya kepemimpinan dimana mengharapkan saran-saran dan ide mereka
sebelum mengambil suatu keputusan (House dan Mitchell 1974 dalam Yukl
1989). Apabila bawahan merasa mempunyai kemampuan yang baik, gaya
kepemimpinan direktif akan dirasa berlebihan, bawahan akan cenderung
memusuhi, sehingga gaya kepemimpinan partisipatif lebih sesuai. Jika bawahan
mempunyai locus of control yang tinggi, ia merasa jalan hidupnya lebih banyak
dikendalikan oleh dirinya bukan oleh faktor luar seperti takdir, gaya
kepemimpinan yang partisipatif lebih sesuai (Mamduh, 1997). Vroom dan Arthur
Jago (1988 dalam Yukl, 1989) mengatakan bahwa partisipasi bawahan juga
mempengaruhi dalam pengambilan keputusan oleh pemimpin.
Situasi dimana kebutuhan untuk berkembang rendah dan pegawai
mengerjakan tugas-tugas yang mudah, sikap yang dianggap tepat untuk pegawai
yang secara ego terlibat dengan pekerjaan dan mengalami kepuasan intrinsik dari
tugas yang dikerjakan adalah sikap partisipatif dan berorientasi prestasi (Griffin,
1980 dalam Yukl, 1989).
2.1.3.4 Gaya Orientasi Prestasi
Gaya kepemimpinan dimana pemimpin menetapkan tujuan yang
menantang dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi semaksimal mungkin
serta terus menerus mencari pengembangan prestasi dalam pencapaian tujuan
tersebut. Yukl (1989) menyatakan bahwa tingkah laku individu didorong oleh
need for achievement atau kebutuhan untuk berprestasi. Kepemimpinan yang
berorientasi kepada prestasi (achievement) dihipotesakan akan meningkatkan
usaha dan kepuasan bila pekerjaan tersebut tidak tersetruktur (misalnya kompleks
dan tidak diulang-ulang) dengan meningkatkan rasa percaya diri dan harapan akan
menyelesaikan sebuah tugas dan tujuan yang menantang. Kepuasan kerja lebih
tinggi diperoleh apabila telah melaksanakan prestasi kerja yang baik.
Pegawai yang memiliki kebutuhan untuk berkembang dan mengerjakan
tugas-tugas sulit berdasarkan pembahasan konseptual House&Mitchell (1974
dalam Yukl, 1989) sikap pemimpin yang paling tepat untuk pegawai ini adalah
gaya partisipatif dan berorientasi prestasi.
2.1.3.5 Gaya Pengasuh
Dalam kepemimpinan gaya pengasuh, sikap yang mungkin tepat adalah
campur tangan minim dari pimpinan. Dimana pemimpin hanya memantau kinerja
tetapi tidak mengawasi pegawai secara aktif. Tidak dibutuhkan banyak interaksi
antara pimpinan dengan pegawai sepanjang kinerja pegawai tidak menurun.
Pimpinan merasa lebih tepat untuk tidak campur tangan dengan tugas-tugas
pegawai (Griffin, 1980 dalam Yukl, 1989).
2.1.4 Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja merupakan sikap positif terhadap pekerjaan pada diri
seseorang. Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual.
Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan
sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Biasanya orang akan merasa puas atas
kerja yang telah atau sedang dijalankan, apabila apa yang dikerjakan dianggap
telah memenuhi harapan, sesuai dengan tujuannya bekerja. Apabila seseoarang
mendambakan sesuatu, berarti yang bersangkutan memiliki suatu harapan dan
dengan demikian akan termotivasi untuk melakukan tindakan kearah pencapaian
harapan tersebut. Jika harapan tersebut terpenuhi, maka akan dirasakan kepuasan.
Kepuasan kerja menunjukkan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul
dan imbalan yang disediakan pekerjaan, sehingga kepuasan kerja juga berkaitan
erat dengan teori keadilan, perjanjian psikologis dan motivasi.
Lebih lanjut Robbins (2006) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu
sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya dimana dalam pekerjaan
tersebut seseorang dituntut untuk berinteraksi dengan rekan sekerja dan atasan,
mengikuti aturan dan kebijaksanaan organisasi, memenuhi standar kinerja.
Robbins (2006) menyatakan bahwa orang dalam melaksanakan pekerjaannya
dipengaruhi oleh dua faktor yang merupakan kebutuhan, yaitu :
1. Maintenance Faktors
Maintenance faktors adalah faktor-faktor pemeliharaan yang
berhubungan dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh ketentraman
badaniah. Kebutuhan kesehatan ini menurut Herzberg merupakan kebutuhan
yang berlangsung terus menerus, karena kebutuhan ini akan kembali pada titik
nol setelah dipenuhi. Faktor-faktor pemeliharaan ini meliputi faktor-faktor :
a. Gaji atau upah (Wages or Salaries)
b. Kondisi kerja (Working Condition)
c. Kebijaksanaan dan Administrasi perusahaan (Company Policy and
Administration)
d. Hubungan antar pribadi (Interpersonal Relation)
e. Kualitas supervisi (Quality Supervisor)
Hilangnya faktor-faktor pemeliharaan ini dapat menyebabkan
timbulnya ketidakpuasan dan absennya karyawan, bahkan dapat menyebabkan
banyak karyawan yang keluar.
Faktor-faktor pemeliharaan ini perlu mendapat perhatian yang wajar
dari pimpinan, agar kepuasan dan gairah bekerja bawahan dapat ditingkatkan.
Maintenance faktors ini bukanlah merupakan motivasi bagi karyawan, tetapi
merupakan keharusan yang harus diberikan oleh pimpinan kepada mereka,
demi kesehatan dan kepuasan bawahan.
2. Motivation Factors
Motivation factors Adalah faktor motivator yang menyangkut
kebutuhan psikologis seseorang yaitu perasaan sempurna dalam melakukan
pekerjaan. Faktor motivasi ini berhubungan dengan penghargaan terhadap
pribadi yang secara langsung berkaitan dengan pekerjaan.
Faktor motivasi ini meliputi :
a. Prestasi (Achievement)
b. Pengakuan (Recognition)
c. Pekerjaan itu sendiri (The work it self)
d. Tanggung jawab (Responsibility)
e. Pengembangan Potensi individu (Advancement)
f. Kemungkinan berkembang (The possibility of growth)
Teori ini timbul paham bahwa dalam perencanaan pekerjaan harus
diusahakan sedemikian rupa, agar kedua faktor ini (faktor pemeliharaan dan
faktor motivasi) dapat dipenuhi. Banyak kenyataan yang dapat dilihat
misalnya dalam suatu perusahaan, kebutuhan kesehatan mendapat perhatian
yang lebih banyak daripada pemenuhan kebutuhan individu secara
keseluruhan. Hal ini dapat dipahami, karena kebutuhan ini mempunyai
pengaruh yang dominan terhadap kelangsungan hidup individu. Kebutuhan
peningkatan prestasi dan pengakuan ada kalanya dapat dipenuhi dengan
memberikan bawahan suatu tugas yang menarik untuk dikerjakan. Ini adalah
suatu tantangan bagaimana suatu pekerjaan direncanakan sedemikian rupa,
sehingga dapat menstimulasi dan menantang si pekerja serta menyediakan
kesempatan baginya untuk maju.
Ada tiga hal penting yang harus diperhatikan dalam memotivasi
bawahan yaitu :
1. Hal-hal yang mendorong karyawan adalah “pekerjaan yang menantang
yang mencakup perasaan untuk berprestasi, bertanggung jawab, kemajuan
dapat menikmati pekerjaan itu sendiri dan adanya pengakuan atas
semuanya itu.
2. Hal-hal yang mengecewakan karyawan adalah terutama faktor yang
bersifat semu / pura-pura saja pada pekerjaan, peraturan pekerjaan,
penerangan, istirahat, sebutan jabatan, hak, gaji, tunjangan dan lainlainnya.
3. Karyawan kecewa, jika peluang untuk berprestasi terbatas. Mereka akan
menjadi sensitif pada lingkungannya serta mulai mencari-cari kesalahan.
2.1.5 Komitmen Organisasi
Menurut Mowday, Portter dan Steers (1982) komitmen organisasi adalah
kepercayaan yang kuat terhadap nilai dan tujuan organisasi, kesediaan untuk
melakukan upaya ekstra demi untuk tetap menjadi anggota atau bagian dari
organisasi. McNeese-Smith (1996) mendefinisikan komitmen sebagai ukuran
kekuatan identifikasi karyawan untuk terlibat dalam tujuan dan nilai-nilai
organisasi.
Komitmen menurut Mowdey et al (1979) adalah sebagai berikut :
a. Kepercayaan yang kuat terhadap organisasi dan terhadap nilai serta tujuan
organisasi.
b. Keinginan untuk memberikan usaha terbaik terhadap organisasi.
c. Hasrat yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan (pekerjaan) dalam
organisasi.
Yousef (2000) mengemukakan bahwa pekerja dengan komitmen yang
tinggi akan cenderung lebih sesuai dengan tujuan dan nilai-nilai organisasi, mau
memberikan usaha lebih kepada organisasi dan berupaya memberikan manfaat
kepada organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan dengan komitmen
tinggi akan bertanggung jawab dalam pekerjaannya.
Menurut Mobley (1977 dalam Judge dan Bono, 2000) keinginan untuk
mengakhiri tugas atau meninggalkan organisasi berhubungan negatif dengan
kepuasan kerja. Individu yang merasa terpuaskan dengan pekerjaan yang
cenderung untuk bertahan dalam organisasi. Sedangkan individu yang merasa
kurang terpuaskan dengan pekerjaannya akan memilih untuk keluar dari
organisasi.
Setiap individu mencari organisasi yang dapat memenuhi kebutuhan dan
keinginannya dan memungkinkan penggunaan atau pemanfaatan secara maksimal
keterampilan dan kemampuannya. Komitmen terhadap organisasi terbangun bila
masing-masing individu mengembangkan tiga sikap yang saling berhubungan
terhadap organisasi (Morrow, Mc Elroy&Blum, 1988) :
a. Pemahaman atau penghayatan dari tujuan perusahaan (identification).
b. Perasaan terlibat dalam suatu pekerjaan (involvement), pekerjaan adalah
menyenangkan.
c. Perasaan loyal (loyality), perusahaan adalah tempat kerja dan tempat tinggal
2.2 Pengembangan Model
2.2.1 Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kepuasan Karyawan
Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan yang
ditetapkan oleh seorang manajer (pimpinan) dalam organisasi dapat menciptakan
integrasi yang serasi dan mendorong gairah kerja pegawai untuk mencapai sasaran
maksimal. Untuk itu seorang pemimpin harus lebih bertanggungjawab dan
bijaksana.
Hartanto dalam Syafar (2000) menyebutkan bahwa dalam konsep
pekerjaan bawahan yang mandiri, para bawahan justru menginginkan pengarahan
yang lebih banyak dari atasannya. Kondisi ini bermakna bahwa pengarahan
atasan pada hakekatnya memberi kejelasan dan mengurangi ketidakpastian,
sekaligus merupakan bagian dari perhatian atasan terhadap kepentingan bawahan.
Dalam konteks seperti ini pembinaan kebersamaan merupakan bagian integral dari
proses kepemimpinan, dimana bawahan secara implisit bersedia menerima status
superioritas pemimpinnya. Dengan demikian ada semacam keterikatan bawahan
terhadap pimpinannya dalam usaha menciptakan suasana kebersamaan.
Hubungan antara gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berdasarkan
teori path-goal, pengaruh perilaku pemimpin terhadap kepuasan karyawan
tergantung pada aspek situasi, termasuk karakteristik pekerjaan dan karakteristik
karyawan (Yukl, 1989). Kepuasan kerja dan gaya kepemimpinan merupakan
elemen terpenting yang mempengaruhi efektivitas keseluruhan organisasi.
Ali (2005) menyatakan bahwa ada pengaruh yang positif antara gaya
kepemimpinan terhadap kepuasan kerja dan kinerja pegawai. Adanya komunikasi
yang baik antara atasan dan bawahan, interaksi dengan atasan dan partisipasif
yang melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan mempengaruhi kinerja
pegawai.
Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan positif
terhadap kepuasan kerja (Walumbma, 2005). Penelitian yang dilakukannya
dengan membandingkan pengaruh gaya kepemimpinan tersebut di Kenya dan
Amerika Serikat tetap menghasilkan hubungan yang signifikan positif antara
kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja.
Pemimpin yang dapat menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat akan
dapat memuaskan bawahannya sehingga pegawai menjadi lebih giat bekerja
sehingga kinerja pegawai dapat terbentuk. Lebih lanjut menurut Kabul (2005)
hasil diatas dapat ditarik benang merah dalam usaha untuk meningkatkan prestasi
kerja melalui perilaku partisipasif kepemimpinan.
Berdasarkan uraian maka hipotesis yang dapat diajukan adalah sebagai
berikut:
H1 : Gaya Kepemimpinan Berpengaruh Signifikan Positif Terhadap Kepuasan
Kerja
2.2.2 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan
Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka.
Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini
nampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang
dihadapi dilingkungan kerjanya. (Handoko, 2001). Menurut Keith Davis (1985)
dalam Mangkunegara (2000) kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau
tidak menyokong yang dialami pegawai dalam bekerja.
Kepuasan kerja menjadi hal penting karena dapat mempengaruhi kinerja
karyawan menurut Edward Lawler (Steer & Porter, 1991) sebab seseorang
memiliki kepuasan yang tinggi akan memandang pekerjaanya sebagai hal yang
menyenangkan, berbeda dengan karyawan yang memiliki kepuasan kerja rendah,
ia akan melihat pekerjaannya sebagai hal yang menjemukan dan membosankan
sehingga karyawan tersebut bekerja dalam keadaan terpaksa.
Seseorang yang bekerja dalam keadaan terpaksa akan memiliki hasil kerja
yang buruk dibandingkan dengan karyawan yang bekerja dengan semangat tinggi.
Apabila perusahaan memiliki karyawan yang mayoritas kepuasannya rendah
dapat dibayangkan tingkat kinerja perusahaan secara keseluruhan dan ini akan
merugikan organisasi itulah sebabnya organisasi perlu memperhatikan derajat
kepuasan karyawan dengan cara mengkaji ulang aspek-aspek yang dapat
mempengaruhi kepuasan kerja. Kepuasan kerja merupakan derajat rasa suka atau
tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek pekerjaannya. Antara
kepuasan kerja dapat menyebabkan meningkat kinerja karyawan, sebaliknya
kinerja yang baik dapat menyebabkan kepuasan kerja (Masrukin dan Waridin,
2006).
Pengaruh kepuasan kerja terhadap peningkatan kinerja terbukti secara
empiris, bahwa kepuasan kerja mempunyai hubungan signifikan dengan
peningkatan kinerja (Ostroff, 1992) adalah kinerja secara organisasional, bukan
kinerja secara individual. Meskipun kinerja secara individual pada gilirannya
akan meningkatkan kinerja secara organisasioal, ada kemungkinan kedua level
kinerja tersebut saling bertentangan. Sementara menurut Maryani dan Supomo
(2001) serta hasil penelitian dari Masrukin dan Waridin (2006) menunjukkan
bahwa kepuasan kerja mempunyai hubungan yang signifikan dengan kinerja
individual karyawan.
Banyak perdebatan yang muncul sekitar hubungan antara kepuasan kerja
dengan kinerja. Sebagian peneliti mengemukakan hampir tidak ada hubungan
antara kepuasan kerja dengan kinerja (Laffaldano dan Muchinsky, 1985; Varca
dan James-Valutis, 1993; Vroom, 1964, Basset, 1994). Jikalau ada, maka
hubungan antara kepuasan dan kinerja yang lebih kuat diperlukan keadaan
tertentu seperti posisi tertentu dalam pekerjaan (Petty et al, 1984). Hubungan
antara kepuasan kerja dan kinerja ditemukan pada orang-orang yang berada pada
level manajer (Morrison, 1997).
Sebagian peneliti lain berpendapat bahwa yang terjadi adalah sebaliknya,
yaitu kinerja mengakibatkan kepuasan. Hal ini terjadi berdasarkan pemikiran
bahwa dengan kinerja yang baik, karyawan akan mendapatkan penghargaan
seperti promosi, insentif atau perhatian lebih dari atasan. Penghargaan tersebut
mendorong terjadinya kepuasan kerja (Cruden, 1988).
Pertentangan ini dijawab oleh penelitian MacKenzie, Podsakoff dan
Ahearne yang membedakan kinerja menjadi in-role dan extra-role performance.
Menurut mereka kinerja yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah in-role,
sedangkan kinerja yang dipengaruhi kepuasan kerja adalah extra-role. Sehinggga
pendapat peneliti terdahulu mengenai apakah kepuasan kerja dipengaruhi atau
mempengaruhi kinerja semuanya dianggap benar tergantung dari kinerja mana
yang dijadikan variabel (MacKenzie et al, 1998).
Setidaknya penelitian yang menggunakan hipotesa kepuasan kerja
menimbulkan kinerja dilakukan oleh Ostroff (1992), Blau (1967) dengan
anggapan bahwa karyawan akan memberikan yang terbaik bagi organisasi apabila
mereka juga mendapatkan yang terbaik dari organisasi dimana mereka bekerja
(Morrison, 1997).
Dari uraian diatas dapat diajukan suatu hipotesis sebagai berikut:
H2 : Kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan .
2.2.3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Komitmen Organisasi
Dalam memelihara komitmen organisasi, peran seorang pemimpin sangat
dibutuhkan, dan kepemimpinan yang efektif menjadi syarat utama. Pemimpin
yang efektif dalam menerapkan gaya tertentu dalam kepemimpinannya terlebih
dahulu harus memahami siapa bawahan yang dipimpinnya, mengerti kekuatan dan
kelemahan bawahannya, dan mengerti bagaimana cara memanfaatkan kekuatan
bawahan untuk mengimbangi kelemahan yang mereka miliki.
Brown (2003, dalam Suhana 2007) menguji pengaruh perilaku
kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan dan tugas terhadap komitmen
organisasi. Temuannya menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan yang
berorientasi pada hubungan yang meliputi membangun kepercayaan, memberikan
inspirasi, visi, mendorong kreativitas dan menekankan pengembangan
berpengaruh secara positif pada komitmen afektif karyawan. Sementara perilaku
kepemimpinan yang berorientasi pada tugas juga berpengaruh terhadap komitmen
afektif karyawan, meski tingkat pengaruhnya lebih rendah.
Penelitian yang dilakukan Chen (2004) menunjukkan bahwa budaya
organisasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan positif terhadap
komitmen organisasi, kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Selain itu Perryer
dan Jordan (2005) meneliti dasar hubungan antara komitmen organisasi dan gaya
kepemimpinan dilihat dari gaya mendukung (support) dan gaya memadamkan
(extinct) pada organisasi Pemerintah Federal Australia. Hasil penelitiannya
menemukan bahwa baik gaya mendukung dan gaya memadamkan yang dimiliki
seorang pemimpin mempengaruhi komitmen berorganisasi, dimana terjadi sebuah
peningkatan dalam gaya mendukung yang dimiliki seorang pemimpin bersamaan
dengan penurunan dalam gaya pemimpin yang cenderung memadamkan akan
meningkatkan komitmen.
Sedangkan Bourantas dan Papalexandris (1993) dalam penelitiannya pada
organisasi publik dan swasta di Yunani menemukan perbedaan yang signifikan
pada pengaruh kepemimpinan terhadap kepuasan dan komitmen karyawan dimana
pada organisasi publik kurang signifikan dibandingkan dengan organisasi swasta.
Hal tersebut didukung dengan fakta bahwa karena peraturan upah mereka,
penarikan, pemilihan, pelatihan, dan kriteria serta prosedur kenaikan pangkat,
organisasi publik di Yunani kurang efektif dari pada organisasi swasta dalam
menjaga kopetensi pemimpin. Selain itu, organisasi swasta lebih bersaing dalam
pasar buruh untuk menarik pemimpin yang tersedia lebih dapat bersaing.
Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai
berikut:
H3 : Gaya kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap komitmen
organisasi.
2.2.4 Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Karyawan
Mowday et al (1982) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai
kekuatan relatif dari identifikasi individu dan keterlibatan dalam organisasi
khusus, meliputi kepercayaan, dukungan terhadap tujuan dan nilai – nilai
organisasi, dan keinginan yang kuat untuk memelihara keanggotaan yang kuat
untuk memelihara keanggotaan dalam organisasi.
Komitmen organisasi menunjuk pada pengidentifikasian tujuan karyawan
dengan tujuan organisasi, kemauan mengerahkan segala daya untuk kepentingan
organisasi dan keterikatan untuk tetap menjadi bagian dari organisasi serta
mempertahankan nilai – nilai serta munculnya kesamaan nilai dari organisasi
tersebut (Mowday, Steers, Porter, 1979 dalam Desianty, 2005).
Meyer dan Allen (1991) mengajukan tiga komponen model komitmen
organisasi dan direfleksikan dalam tiga pokok utama: affective commitment,
continuance commitment, normative commitment. Continuance commitment
adalah keinginan untuk tetap bekerja pada perusahaan karena tidak ingin
kehilangan sesuatu yang terkait dengan pekerjaannya. Normative commitment
adalah keinginan untuk tetap bekerja pada perusahaan adanya tekanan dari pihak
lain. Meninggalkan perusahaan dianggap bertentangan dengan pendapat umum
yang berlaku. Affective commitment adalah keinginan untuk bekerja pada
perusahaan karena sepakat terhadap tujuan organisasi dan ada keinginan untuk
menjalankannya.
Menurut Mobley (1977 dalam Judge dan Bono, 2000) keinginan untuk
mengakhiri tugas atau meninggalkan organisasi berhubungan negatif dengan
kepuasan kerja. Individu yang merasa terpuaskan dengan pekerjaan yang
cenderung untuk bertahan dalam organisasi. Sedangkan individu yang merasa
kurang terpuaskan dengan pekerjaannya akan memilih untuk keluar dari
organisasi.
Setiap individu mencari organisasi yang dapat memenuhi kebutuhan dan
keinginannya dan memungkinkan penggunaan atau pemanfaatan secara maksimal
keterampilan dan kemampuannya. Komitmen terhadap organisasi terbangun bila
masing-masing individu mengembangkan tiga sikap yang saling berhubungan
terhadap organisasi (Morrow, Mc Elroy & Blum, 1988) :
a. Pemahaman atau penghayatan dari tujuan perusahaan (identification).
b. Perasaan terlibat dalam suatu pekerjaan (involvement), pekerjaan adalah
menyenangkan.
c. Perasaan loyal (loyality), perusahaan adalah tempat kerja dan tempat tinggal.
Semenjak tahun 1970, komitmen organisasi dapat dipahami melalui dua
pendekatan, yaitu pendekatan perilaku dan pendekatan sikap. Dalam pendekatan
perilaku, perhatian para peneliti adalah terhadap manifestasi dari komitmen yang
tegas. Seorang karyawan menjadi terikat kepada organisasi karena “Sunk cost”
(gaji dan fasilitas yang merupakan fungsi dari usia masa kerja). Mereka akan
sangat merasa rugi jika mereka pindah kerja. Pendekatan ini digunakan oleh
Becker (1960) dan Salnick (1977) dalam Panggabean (2001).
Sedangkan dalam pendekatan sikap, komitmen organisasional
didefinisikan sebagai suatu pernyataan dimana seorang karyawan
diidentifikasikan dengan sebuah organisasi tertentu dan tujuan–tujuannya.
Karyawan tersebut ingin tetap menjadi anggota organisasi dalam rangka
memfasilitasi organisasi yang bersangkutan untuk mencapai tujuannya.
Lebih lanjut, Penley dan Gould (1988) dalam Panggabean (2001)
mengembangkan pendekatan multidimensional untuk memahami komitmen
organisasi. Menurut mereka komitmen organisasi dapat dikelompokkan ke dalam
tiga faktor yaitu morale commitment, calculative commitment, dan alimentative
commitment. Namun ketiganya dapat diklasifikasikan ke dalam dua bentuk
komitmen yaitu instrumental dan affective, dimana calculative commitment dapat
diperlakukan sebagai instrumental commitment. Sementara itu, Allen dan Meyer
(1990) dalam Panggabean (2001) mendukung bahwa komitmen organisasional
adalah sebuah konsep berdimensi jamak. Model komitmen organisasional dapat
dikelompokkan kedalam tiga faktor, yaitu affective, continuance dan normative
commitment.
Meyer dan Allen (1997) juga menemukan hubungan signifikan positif
antara komitmen afektif dan kinerja. Hubungan signifikan positif ini juga
ditemukan pada komitmen normatif seperti yang diteliti oleh Brown (2003), hal
ini didukung oleh penelitian Johnston dan Snizek (1991), Meyer et al (1989),
Preston dan Brown (2004).
Secara umum, komitmen organisasi dianggap sebagai ukuran yang penting
dari keefektifan organisasi Steers (1975, dalam Suhana, 2006). McNeese-Smith
(1996) dan Sulaiman (2002) dalam penelitiannya menyatakan komitmen
organisasi berhubungan positif dengan kinerja karyawan.
Meyer dan Allen (1997) juga menemukan hubungan signifikan positif
antara komitmen afektif dan kinerja. Hubungan signifikan positif ini juga
ditemukan pada komitmen normatif seperti yang diteliti oleh Brown (2003), hal
ini didukung oleh penelitian Johnston dan Snizek (1991), Meyer et al (1989),
Preston dan Brown (2004).
Komitmen organisasi mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan
terhadap kepuasan kerja. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian dari Aranya et al
(1982) dalam Trisnaningsih (2004) yang mengadakan penelitian pada sektor
akuntan publik, demikian juga hasil penelitian dari Abdulkadir (2005) yang
menunjukkan bahwa komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja
karyawan. Hasil penelitian yang diperoleh menunjukkan bahwa komitmen
organisasi mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kepuasan
kerja.
H4 : Komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
2.2.5 Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan
Kepemimpinan pada dasarnya adalah proses mempengaruhi orang lain.
Selain itu kepemimpinan juga juga berarti kemampuan untuk mempengaruhi,
menggerakkan, dan mengarahkan suatu tindakan pada diri seseorang atau
sekelompok orang untuk tujuan tertentu. Dalam upaya mempengaruhi tersebut
seorang pemimpin menerapkan gaya yang berbeda-beda dalam setiap situasi.
Dimana menurut Stoner et. al (1996) gaya kepemimpinan (leadership styles)
merupakan berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam proses
mengarahkan dan mempengaruhi pekerja. Dari pengertian tersebut terungkap
bahwa apa yang dilakukan oleh atasan mempunyai pengaruh terhadap bawahan,
yang dapat membangkitkan semangat dan kegairahan kerja maupun sebaliknya.
Kinerja pegawai tidak dapat dilepaskan dari peran pemimpinnya. Menurut
Bass dan Avolio (1990), peran kepemimpinan atasan dalam memberikan
kontribusi pada karyawan untuk pencapaian kinerja yang optimal dilakukan
melalui lima cara yaitu: (1) pemimpin mengklarifikasi apa yang diharapkan dari
karyawan, secara khusus tujuan dan sasaran dari kinerja mereka, (2) pemimpin
menjelaskan bagaimana memenuhi harapan tersebut, (3) pemimpin
mengemukakan kriteria dalam melakukan evaluasi dari kinerja secara efektif, (4)
pemimpin memberikan umpan balik ketika karyawan telah mencapai sasaran, dan
(5) pemimpin mengalokasikan imbalan berdasarkan hasil yang telah mereka
capai.
Teori Path Goal (Evans, 1970; House, 1971; House&Mitchell, 1974 dalam
Yukl, 1989) mengatakan bahwa pemimpin mendorong kinerja yang lebih tinggi
dengan cara memberikan kegiatan-kegiatan yang mempengaruhi bawahannya agar
percaya bahwa hasil yang berharga bisa dicapai dengan usaha yang serius.
Kepemimpinan yang berlaku secara universal menghasilkan tingkat kinerja dan
kepuasan bawahan yang tinggi. Teori ini menyatakan bahwa situasi yang berbeda
mensyaratkan gaya kepemimpinan yang berbeda. Bawahan dengan locus of
control internal kepuasan kerjanya akan lebih tinggi dengan gaya kepemimpinan
yang partisipatif sedangkan bawahan dengan locus of control eksternal kepuasan
kerjanya akan lebih tinggi dengan gaya direktif.
Teori Path Goal menjelaskan tentang perilaku pemimpin gaya direktif,
gaya suportif, gaya partisipatif, gaya pengasuh dan gaya orientasi prestasi
mempengaruhi pengharapan ini. Sehingga mempengaruhi prestasi kerja bawahan
dan kinerja bawahan. Dengan menggunakan salah satu dari empat gaya tersebut,
seorang pemimpin harus berusaha untuk mempengaruhi persepsi para bawahan
dan mampu memberikan motivasi kepada mereka tentang kejelasan-kejelasan
tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan kerja dan pelaksanaan efektif (Griffin,
1980 dalam Yukl, 1989).
Seorang pemimpin mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan tugas
serta tanggung jawab yang demikian dituntut adanya seorang pemimpin yang
mengenal secara keseluruhan anggota organisasi sehingga dapat menumbuhkan
kerja sama yang harmonis diantara komponen organisasi, disini peran pemimpin
menjadi sangat penting dalam keberhasilan organisasi yang dipimpinnya dalam
hal arahan (direktif), supportif, partisipatif dan orientasi prestasi untuk kepuasan
kerja, komitmen organisasi dan kinerja bawahannya.
Sejumlah penelitian tentang kepemimpinan telah menguji hubungan ini.
Variable-variabel seperti gaya birokratis atau partisipatif, pusat kontrol,
pengambilan risiko, usia dan latar belakang fungsional, serta penghargaan atau
hukuman dari pimpinan telah ditelaah dalam kaitannya dengan kinerja dan
perumusan strategi (Helmer&Suver, 1988; Nahavandi&Malekzadeh, 1993;
Taylor, 1978; Williams, Padsakoff & Huber, 1992; dalam McNeese-Smith, 1996).
McNeese-Smith (1996) melakukan penelitian untuk menentukan hubungan
perilaku kepemimpinan dan hasil pekerja. Tujuannya adalah untuk
mengidentifikasi perilaku kepemimpinan khusus dan meneliti hubungan antar
penggunaan perilaku ini dengan kinerja, kepuasan kerja dan komitmen organisasi
pekerja. Dihipotesiskan ada korelasi positif antar perilaku kepemimpinan tertentu
(diantara perilaku: tantangan proses, inspirasi visi bersama, memungkinkan orang
lain bertindak, percontohan cara dan mendorong semangat) dengan tiga hasil
pekerja tersebut.
Ogbonna dan Harris (2000) dalam penelitiannya menunjukkan bahwa
kepemimpinan yang diperankan dengan baik oleh seorang pemimpin mampu
memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik, hal ini akan membuat karyawan
lebih hati-hati berusaha mencapai target yang diharapkan perusahaan, hal tersebut
berdampak pada kinerjanya. Hasil penelitian Ogbonna dan Harris (2000)
menunjukkan bahwa budaya organisasi mampu memoderasi pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap kepuasan kerja yang berdampak pada peningkatan kinerja
karyawan.
Chen (2004) dalam penelitiannya menguji pengaruh antara budaya
organisasi dan peran kepemimpinan terhadap komitmen organisasi, kepuasan
kerja dan kinerja karyawan pada perusahaan industri kecil dan menengah di
Taiwan. Sedangkan Armanu Thoyib (2005) menyatakan kepemimpinan, budaya
organisasi, dan strategi organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
Sementara Fiedler (1996, dalam Ogbonna dan Harris, 2000) membuktikan
pentingnya efektifitas kepemimpinan dengan argumentasinya bahwa efektivitas
seorang pemimpin merupakan determinan utama keberhasilan atau kegagalan
kelompok, organisasi atau bahkan negara.
Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai
berikut:
H5 : Gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan
2.3 Penelitian Terdahulu
Penelitian yang akan dilakukan pada RSUD Semarang tentang ‘’Analisis
pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi dan
kinerja karyawan’’, menurut sepengetahuan penulis penelitian ini merupakan
yang pertama kali dilakukan, tetapi tulisan yang menyangkut tentang
permasalahan kepemimpinan, kepuasan kerja, komitmen organisasi dan kinerja
karyawan sudah banyak dikemukakan oleh penulis-penulis terdahulu.
Griffin (1980) dalam Yukl (1990) dalam melakukan penelitian pada
perusahaan manufaktur divisi perusahaan besar multinasional, tentang sikap
pimpinan yaitu: gaya partisipatif, gaya orientasi prestasi, gaya direktif, gaya
supportif, dan gaya pengasuh, yang berhubungan dengan bentuk tugas seperti
kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Dan ditemukan adanya korelasi positif
antara sikap pimpinan dengan kepuasan kerja dan kinerja karyawan.
McNesse-Smith (1996), penelitiannya menelaah lima perilaku
kepemimpinan (tantangan proses, inspirasi, visi bersama, memungkinkan orang
lain untuk bertindak, percontohan cara, mendorong semangat). Penelitian ini
kemudian mengidentifikasi hubungan (baik korelasional maupun prediktif) antara
penggunaan perilaku kepemimpinan dengan kinerja pekerja, kepuasan kerja
pekerja dan komitmen organisasi. Penelitian ini mendukung adanya hubungan
positif antara penggunaan perilaku kepemimpinan dengan kinerja karyawan,
kepuasan kerja karyawan dan komitmen organisasi.
Lok dan Crawford (2004) meneliti tentang hubungan gaya kepemimpinan
dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi, dengan perbandingan sampel
antara Hongkong dan Australia. Ditemukan adanya hubungan yang signifikan
antara gaya inovatif dan gaya supportif dengan kepuasan kerja dan komitmen
organisasi. Sedangkan gaya birokrasi tidak ada hubungan yang signifikan.
Quey-jen Yeh (1996), penelitiannya menganalisis hubungan antara gaya
kepemimpinan dengan karakteristik pekerjaan. Gaya supportif dan gaya direktif
mempunyai hubungan signifikan dengan karakteristik pekerjaan seperti variasi
ketrampilan, identitas tugas, arti tugas, otonomi, umpan balik dari pekerjaan dan
dari agen, dan memotivasi potensi mencetak (prestasi).
Holdnack, et al (1993), meneliti gaya kepemimpinan pada rumah sakit dan
shift kerja. Penelitian menggunakan sampel 256 perawat, analisis data yaitu
analisis of variance (ANOVA) dengan perbandingan tiga rumah sakit. Hasil
penelitian adanya hubungan signifikan antara gaya kepemimpinan dengan
kepuasan kerja yaitu kepuasan gaji, supervisi, promosi, dan rekan kerja.
Ostroff (1992), penelitiannya menganalisis hubungan antara kepuasan
kerja, sikap karyawan (komitmen, penyesuaian dan stress psychologis) dan kinerja
organisasi. Penelitian ini dilakukan terhadap 13.808 pengajar di 298 sekolah
menengah di Negara Amerika dan Kanada. Hasil penelitiannya mendukung
adanya hubungan antara kepuasan kerja, sikap pekerja dengan kinerja organisasi.
Alimuddin (2002) melakukan penelitian untuk mengetahui pengaruh gaya
kepemimpinan (instruksi, konsultasi, partisipasi dan delegasi) terhadap kinerja
pegawai. Hipotesis yang diajukan ialah: ada pengaruh gaya kepemimpinan
(instruksi, konsultasi, partisipasi, dan delegasi) terhadap kinerja pegawai; Hasil
analisis data menunjukkan: terdapat pengaruh gaya kepemimpinan (instruksi,
konsultasi, partisipasi dan delegasi) terhadap kinerja pegawai.
Abdul Kadir (2005) mengadakan penelitian pada 34 distributor obat yang
ada di Malang. Sampel yang digunakan adalah sebanyak 155 responden melalui
teknik purposive sampling. Variabel yang digunakan adalah keadilan organisasi,
budaya organisasi, kepuasan gaji, komitmen organisasi sebagai variabel bebas dan
kinerja karyawan sebagai variabel terikat. Hasil yang diperoleh keadilan
organisasi, budaya organisasi, kepuasan gaji, komitmen organisasi mempunyai
pengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
Menon (2002) meneliti tentang persepsi dari para calon guru dan guru
aktif menyangkut efektivitas kepemimpinan sekolah dasar di Cyprus, yang berisi
perbedaan persepsi dari para calon guru dan guru aktif tentang kepemimpinan
Kepala Sekolah.
Scarnati (2002) penelitian tentang pengamatan bawahan atau karyawan
terhadap segala sesuatu yang dikatakan dan dilakukan pemimpin memiliki
pengaruh pada organisasi, serta memberikan panduan, teknik, dan contoh tentang
praktek terbaik yang berhasil membentuk persepsi kepemimpinan.
Conger dan Kanungo (1987) mengetengahkan teori-teori tentang
kepemimpinan karismatik dalam organisasi. Yukl (1989), Bass (1990), dan
Deluga (1988) yang telah banyak menulis dan meneliti tentang kepemimpinan
(leadership). Menurut Yukl (1989) Kepemimpinan adalah proses untuk
mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju dengan apa yang perlu
dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan secara efektif, serta proses untuk
memfasilitasi upaya individu dan kelompok untuk mencapai tujuan bersama
2.4 Kerangka Pemikiran Teoritis
Berdasarkan telaah pustaka diatas, maka disusun suatu kerangka berfikir
teoritis yang menyatakan pengaruh antara variabel dalam penelitian ini, untuk
lebih jelasnya kerangka pemikiran teoritis digambarkan dalam gambar 2.1:
Gambar 2. 1
Diagram Kerangka Pemikiran Teoritis
Sumber : Suhana (2007), Chen (2004), McNeese-Smith (1996) dan Sulaiman
(2002), Bass dan Avolio (1993) dan Ogbonna dan Harris (2000)
dikembangkan untuk penelitian ini
Gaya
Kepemimpinan
Kepuasan
Kerja
Komitmen
Organisasi
Kinerja
Karyawan
H1 H2
H3
H4
H5
2.5 Dimensionalisasi Variabel
Dimensionalisasi yang dipergunakan dalam mengukur konstruk penentuan
indikator atau dimensi pada masing-masing variabel pada bagian ini merupakan
upaya pembentukan indikator dari sebuah variabel yang telah dipaparkan
sebelumnya. Dimensionalitas variabel perlu dilakukan guna membantu teknik
pengukuran dan memberi kemudahan pengamatan dalam pengumpulan data di
lapangan.
2.5.1. Variabel Gaya Kepemimpinan
Variabel gaya kepemimpinan merupakan faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja, komitmen organisasi dan kinerja karyawan diukur melalui lima
dimensi variabel, yaitu: (a) Gaya partisipatif, (b) Gaya pengasuh, (c) Gaya
otoriter, (d) Gaya birokratis, (e) Gaya berorientasi pada tugas. Masing-masing
dengan tiga item.
Gambar 2. 2
`Variabel Gaya Kepemimpinan
Gaya
Partisipatif
X3 X2 X1
Gaya
Pengasuh
X6 X5 X4
Gaya
Direktif
Gaya
Kepemimpinan
X9 X8 X7
Gaya
Supportif
X12 X11 X10
Gaya
Berorientasi
pd Prestasi
X15 X14 X13
Keterangan :
X1 : Berkonsultasi dengan anak buah
X2 : Memperlakukan anak buah secara sama
X3 : Bergaul secara informal
X4 : Membantu anak buah
X5 : Memuji dan menghargai
X6 : Memperhatikan secara pribadi
X7 : Menyukai prosedur yang rinci
X8 : Mengharapkan anak buah mematuhi peraturan
X9 : Keputusan besar di tangan atasan
X10 : Prioritas kepentingan
X11 : Tingkat kepercayaan diri
X12 : Kemampuan pengawan
X13 : Memprioritaskan tugas
X14 : Pekerjaan selesai tepat waktu
X15 : Memperbarui pengetahuan
Sumber : Singh-Sengupa, Sunita (1997) dalam Fuad Mas’ud (2004)
2.5.2. Variabel Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja merupakan sikap positif terhadap pekerjaan pada diri
karyawan (Robin, 2006). Variabel budaya organisasi merupakan faktor yang
mempengaruhi komitmen organisasi dan kinerja karyawan, variabel ini diukur
melalui lima indikator.
Gambar 2. 3
Variabel Kepuasan Kerja
X16 X17 X18 X19 X20
Kepuasan
Kerja
Keterangan :
X16 : Kepuasan dengan gaji
X17 : Kepuasan dengan promosi
X18 : Kepuasan dengan rekan kerja
X19 : Kepuasan dengan penyelia
X20 : Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri
Sumber : Celluci, dan David (1978).
2.5.3. Variabel Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi adalah kepercayaan yang kuat terhadap nilai dan
tujuan organisasi. Variabel komitmen organisasi merupakan faktor yang
mempengaruhi kinerja karyawan, variabel ini diukur melalui enam indikator.
Gambar 2. 4
Variabel Komitmen Organisasi
Keterangan :
X21 : Bangga menjadi bagian organisasi
X22 : Membanggakan organisasi kepada orang lain
X23 : Peduli terhadap nasib organisasi
X24 : Gembira memilih bekerja pada organisasi ini
X25 : Kesamaan nilai
X26 : Bekerja melampaui target
Sumber : Mowday, R.T., R.M. Steers, dan L.W. Porter, (1979).
Komitmen
Organisasi
X21 X22 X23 X24 X25 X26
2.5.4. Variabel Kinerja Karyawan
Menurut Mas’ud (2004) kinerja adalah hasil pencapaian dari usaha yang
telah dilakukan yang dapat diukur dengan indikator-indokator tertentu. Variabel
kinerja karyawan diukur melalui tujuh indikator.
Gambar 2. 5
Variabel Kinerja Karyawan
Keterangan :
X27 : Tingkat kualitas kerja
X28 : Tingkat keuletan dan daya tahan kerja
X29 : Tingkat disipling dan absensi
X30 : Tingkat kerja sama antar rekan kerja
X31 : Tingkat kepedulian akan keselamatan kerja
X32 : Tingkat tanggung jawab akan hasil pekerjannya
X33 : Tingkat inisiatif atau kreativitas yang dimiliki
X34 : Tingkat profesionalitas kerja yang dimiliki
Sumber : Tsui, et al (1997)
2.6 Hipotesis
Guna lebih memberikan arahan atau pedoman yang jelas dalam melakukan
penelitian sehingga benar-benar mampu membahas permasalahan yang telah
dirumuskan dalam penelitian ini, maka perlu adanya perumusan hipotesis.
Menurut Sutrisno Hadi (1993), hipotesis merupakan suatu pernyataan atau
X28 X29 X30 X31 X32 X33 X34
Kinerja
Karyawan
X27
kesimpulan yang bersifat sementara dan kebenarannya masih harus dapat
dibuktikan.
Oleh karena itu, untuk menganalisis permasalahan maka dikemukakan
hipotesis yang merupakan pernyataan sementara yang perlu diuji kebenarannya.
Sesuai latar belakang masalah, perumusan masalah, dan telaah pustaka seperti
yang telah diuraikan di atas, maka hipotesis yang akan dikembangkan pada
penelitian ini adalah :
1. H1 : Ada pengaruh positif dari gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja
2. H2 : Ada pengaruh positif dari kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan
3. H3 : Ada pengaruh positif dari gaya kepemimpinan terhadap komitmen
organisasi
4. H4 : Ada pengaruh positif dari komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan
5. H5 : Ada pengaruh positif dari gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis dan Sumber Data
3.1.1 Data Primer
Data primer yaitu data penelitian yang diperoleh secara langsung dari
sumber asli dan data dikumpulkan untuk menjawab pertanyaan penelitian yang
sesuai dengan keinginan peneliti (Fuad Mas’ud, 2004). Data primer ini khusus
dikumpulkan untuk kebutuhan riset yang sedang berjalan. Data primer dalam
penelitian ini adalah data tentang profil sosial dan identifikasi responden, berisi
data responden yang berhubungan dengan identitas responden dan keadaan sosial
seperti: usia, jabatan, pendidikan terakhir, dan masa kerja dari seluruh karyawan
pada RSUD Kota Semarang.
3.1.2 Data Sekunder
Fuad Mas’ud (2004) menyatakan bahwa data sekunder adalah data yang
merupakan sumber data penelitian yang diperoleh peneliti secara tidak langsung
melalui perantara (diperoleh dan dicatat oleh pihak lain). Data sekunder umumnya
berupa bukti, catatan atau laporan historis yang telah tersusun dalam arsip (data
dokumenter) yang dipublikasikan dan yang tidak dipublikasikan. Data sekunder
dalam penelitian ini meliputi : data dari RSUD Kota Semarang tentang data
tingkat absensi karyawan.
3.2 Populasi dan Sampel Penelitian
Langkah selanjutnya setelah menentukan jenis dan sumber data adalah
menentukan target yang akan disurvei yakni populasi target. Populasi target
adalah sekelompok orang yang mempunyai pengetahuan dan pandangan serta
mampu memberikan tanggapan terhadap isi survei. Populasi adalah jumlah dari
keseluruhan obyek (satuan–satuan/individu–individu) yang karakteristiknya
hendak diduga (Djarwanto dan Pengestu, 1998). Populasi adalah karyawan di
RSUD Kota Semarang sebagai Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang bekerja
sejumlah 359 orang. Populasi yang dipilih adalah Pegawai Negeri Sipil (PNS)
adalah merupakan tenaga inti dari rumah sakit sementara pegawai honor adalah
pelengkap dan mempunyai kinerja lebih baik serta banyak sub pekerjaan yang di
outsourching ke pihak lain.
Sampel menurut Indriantoro dan Supomo (2002) adalah sebagian dari
populasi dimaksud yang akan diteliti. Sampel yang digunakan dalam penelitian
ini minimum 100 orang. Hal ini merujuk pada Hair et.al, (1995, dalam Ferdinand,
2006) bahwa jumlah sampel (responden) yang dipakai dalam penelitian yang
menggunakan SEM minimum 100 sampel. Sedangkan jumlah sampel yang ideal
dan representatif diperoleh melalui perhitungan yaitu pada jumlah indikator
penelitian dikalikan 5 sampai 10. Dengan demikian sampel untuk penelitian ini
adalah:
Jumlah Sampel = Jumlah Indikator X 5 ………………… (1)
24 X 5 = 120 sampel
Sampel merupakan bagian kecil dari suatu populasi. Penentuan sampel
dalam penelitian ini menggunakan Stratified Proportional Random Sampling
yaitu penentuan sampel dengan cara memilih responden secara acak dari masing –
masing pengelompokkan yaitu tenaga medis, paramedis perawat, paramedis non
perawat dan non medis (Sugiyono, 2002).
Dengan menggunakan metode ini, strata atau sub strata atau kelompok
ditentukan terlebih dahulu sebelum melakukan pemilihan secara acak. Stratifikasi
pada penelitian ini dibagi kedalam 4 jenis ketenagakerjaan di RSUD Kota
Semarang. Adapun jumlah sampel dari masing-masing jenis tenaga kerja dapat
dilihat pada Tabel 3.1 berikut:
Tabel 3. 1
Jumlah Responden berdasarkan Jenis Ketenagaan di RSUD Kota Semarang
No Jenis Tenaga Populasi Persentasi Sampel
1.
Medis (dokter, dokter
gigi,dokter spesialis) 53 120
359
53 x 18
2.
Perawat ( Paramedis)
125 120
359
121 x 42
3.
Tenaga Penunjang
Kesehatan 87 120
359
87 x 29
4.
Non medis (Tenaga
Administrasi) 94 120
359
98 x 31
Jumlah 359 120
Sumber : Hasil pengolahan data primer, 2008
3.3 Definisi Operasional Variabel
Penggunaan definisi operasional (indicator empiric) untuk mengukur
konsep, dipakai untuk menjawab permasalahan-permasalahan penelitian. Untuk
mengukur suatu konsep, maka harus diukur adalah makna atau konsepsi dari
konsep tersebut, yang harus diungkap lewat definisi yang jelas. Alat untuk
mengukur makna dari suatu konsep adalah indikator empirik.
1. Variabel Gaya Kepemimpinan
Gaya Kepemimpinan adalah pola perilaku yang diperlihatkan oleh
orang itu pada saat mempengaruhi aktivitas orang lain seperti yang
dipersepsikan orang lain. Gaya kepemimpinan yang dimaksudkan dalam
pengertian ini merupakan persepsi orang lain, pengikut atau bawahan yang
akan dipengaruhi perilakunya dan bukannya persepsi pemimpin itu sendiri.
Variabel ini diukur dengan (Griffin, 1980 dalam Yukl, 1989):
a. Gaya partisipatif
b. Gaya pengasuh
c. Gaya direktif
d. Gaya supportif
e. Gaya orientasi prestasi
2. Variabel Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah suatu teori atau konsep praktis yang sangat
penting, karena merupakan dampak atau hasil dari keefektivan performance
dan kesuksesan dalam bekerja. Kepuasan kerja yang rendah pada organisasi
adalah rangkaian dari menurunnya pelaksanaan tugas, meningkatnya absensi,
dan penurunan moral organisasi.
Variabel ini diukur dengan indikator-indikator menurut (Celluci dan
David (1978) sebagai berikut:
a. Kepuasan dengan gaji.
b. Kepuasan dengan promosi.
c. Kepuasan dengan rekan kerja.
d. Kepuasan dengan penyelia.
e. Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri.
3. Variabel Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi adalah kepercayaan yang kuat terhadap nilai dan
tujuan organisasi, kesediaan untuk melakukan upaya ekstra demi untuk tetap
menjadi anggota atau bagian dari organisasi.
Variabel ini diukur dengan indikator-indikator menurut Mowdey et al
(1979) sebagai berikut :
a. Bangga menjadi bagian organisasi
b. Membanggakan organisasi kepada orang lain
c. Peduli terhadap nasib organisasi
d. Gembira memilih bekerja pada organisasi ini
e. Kesamaan nilai
f. Bekerja melampaui target
4. Variabel Kinerja karyawan
Kinerja atau sering disebut prestasi kerja merupakan “hasil kerja selain
secara kualitas atau kuantitas yang dicapai oleh seorang pekerja dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya” dengan kata lain bahwa kinerja (performance) merupakan catatan
out come yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan atau kegiatan tertentu
selama satu periode waktu tertentu.
Variabel ini diukur dengan indikator-indikator menurut Tsui et al
(1997) sebagai berikut:
a. Tingkat kualitas hasil kerja
b. Tingkat keuletan dan daya tahan kerja
c. Tingkat disiplin dan absensi
d. Tingkat kerja sama antar rekan sekerja
e. Tingkat kepedulian akan keselamatan kerja
f. Tingkat tanggung jawab akan hasil pekerjaannya
g. Tingkat inisiatif/kreatifitas yang dimiliki
h. Tingkat profesionalitas kerja yang dimiliki
Tabel 3. 2
Indikator dalam Variabel
Variabel Dimensi Skala Pengukuran
Gaya Kepemimpinan
Griffin (1980) dalam Yukl
(1989)
X1 : Gaya Partisipasif
X1.1 : Pemimpin sering berkonsultasi
dengan anak buah.
X1.2 : Memperlakukan anak buah
secara sama
X1.3 : Bergaul secara informal.
X 2 Gaya Pengasuh
X2.1 : Membantu anak buah
X2.2 : Memuji dan menghargai
X2.3 : Memperhatikan secara pribadi
X3 Gaya Direktif
X3.1 : Menyukai prosedur yang rinci
X3.2 : Mengharapkan anak buah
mematuhi peraturan
X3.3 : Keputusan besar di tangan
atasan
X4 Gaya Suportif
X4.1 : Prioritas kepentingan
X4.2 : Tingkat kepercayaan diri
X4.3 : Kemampuan pengawasan
X5 Gaya Orientasi Prestasi
X5.1 : Memprioritaskan tugas
X5.2 : Pekerjaan selesai tepat
waktu
X5.3 : Memperbarui pengetahuan
Skala Likert 1 – 7 dengan 1
(Sangat Tidak Setuju) sampai
7 (Sangat Setuju)
Kepuasan Kerja
Celluci dan David (1978)
X6 : Kepuasan dengan gaji.
X7 : Kepuasan dengan promosi.
X8 : Kepuasan dengan rekan kerja.
X9 : Kepuasan dengan penyelia.
X10 : Kepuasan dengan pekerjaan itu
sendiri.
Skala Likert 1 – 7 dengan 1
(Sangat Tidak Setuju) sampai
7 (Sangat Setuju)
Komitmen Organisasi
Mowdey et al (1979))
X11: Bangga menjadi bagian
organisasi
X12: Membanggakan organisasi
kepada orang lain
X13: Peduli terhadap nasib organisasi
X14: Gembira memilih bekerja pd
organisasi ini
X15: Kesamaan nilai
X16 : Bekerja melampaui target
Skala Likert 1 – 7 dengan 1
(Sangat Tidak Setuju) sampai
7 (Sangat Setuju)
Kinerja Karyawan
Tsui et al (1997)
X17: Tingkat kualitas hasil kerja
X18: Tingkat keuletan dan daya tahan
kerja
X19: Tingkat disiplin dan absensi
X20: Tingkat kerja sama antar rekan
sekerja
X21: Tingkat kepedulian akan
keselamatan kerja
X22: Tingkat tanggung jawab akan
hasil pekerjaannya
X23: Tingkat inisiatif /
Kreatifitas yang dimiliki
X24 : Tingkat profesionalitas kerja
yang dimiliki
Skala Likert 1 – 7 dengan 1
(Sangat Tidak Setuju) sampai
7 (Sangat Setuju)
3.4 Metode Pengumpulan Data
Data yang diperlukan dalam penelitian ini adalah data mengenai persepsi
karyawan tentang pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja,
komitmen organisasi, dan kinerja karyawan. Pengumpulan data dalam penelitian
ini dilakukan dengan beberapa cara:
a. Wawancara kepada pihak-pihak terkait. Wawancara ini dilakukan dengan cara
bertanya atau berkomunikasi secara langsung dengan responden, maupun
pihak-pihak yang terkait dengan penelitian ini dengan tidak terstruktur atau
bebas.
b. Mengadakan pengamatan langsung ke lokasi penelitian. Pengamatan ini
dilakukan untuk memperoleh gambaran suasana tempat kerja, proses kerja dan
hal-hal lain yang diperlukan.
c. Memberikan kuesioner kepada pihak yang bersangkutan. Kuesioner yang
digunakan dalam penelitian ini berisi dua bagian, yang pertama tentang
persepsi karyawan yang berkaitan dengan gaya kepemimpinan, dan yang
kedua berhubungan dengan kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan kinerja
karyawan.
d. Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara memberikan
kuesioner kepada pihak yang bersangkutan. Peneliti memberikan kuesioner
pada RSUD Kota Semarang sebanyak 120 buah.
Jawaban atas daftar pertanyaan yang harus diisi oleh responden dibuat dengan
menggunakan skala likert (likert scale), yaitu dengan rentangan 1 sampai
dengan 7. Tanggapan yang paling positif (sangat setuju) diberi nilai paling
tinggi dan tanggapan paling negatif (sangat tidak setuju) diberi nilai paling
rendah (Fuad Mas’ud, 2004).
Gambar 3. 1
Skor Skala Likert
3.5 Pengujian Terhadap Alat Pengumpulan Data
3.5.1. Uji Validitas dan Reliabilitas
Uji validitas dilakukan untuk mengetahui tingkat kemampuan suatu
instrument atau alat pengumpul data dalam mengungkap sesuatu yang menjadi
sasaran pokok pengukuran yang dilakukan. Suatu instrument dikatakan valid, bila
instrument tersebut mampu mengukur apa saja yang harus diukurnya dan mampu
mengungkap apa yang ingin diungkap (Sutrisno Hadi, 1993).
Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu
kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner
mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.
(Ghozali, 2005).
Pengujiannya dilakukan dengan kriteria sebagai berikut :
- Jika r hitung (corrected item total correlation) > r kritis, maka dinyatakan item
pertanyaan yang diuji valid.
- Jika r hitung (corrected item total correlation) < r kritis, maka dinyatakan item pertanyaan yang diuji tidak valid Sangat tidak setuju Sangat setuju 1 2 3 4 5 6 7 Reliabilitas sebenarnya adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. (Ghozali, 2005). Kriteria pengujian uji reliabel adalah sebagai berikut : (Ghozali, 2005) - Alpha > 0,6 Konstruk (variabel) memiliki reliabilitas
- Alpha ≤ 0,6 Konstruk (variabel) tidak memiliki reliabilitas
3.6 Analisis Structural Equation Modeling
Analisis data dan interpretasi untuk penelitian yang ditujukan untuk
menjawab pertanyaan-pertanyaan penelitian dalam rangka mengungkap fenomena
sosial tertentu. Analisis data adalah proses penyederhanaan data ke dalam bentuk
yang lebih mudah dibaca dan diimplementasikan. Metode yang dipilih untuk
menganalisis data harus sesuai dengan pola penelitian dan variabel yang akan
diteliti. Untuk menganalisis data digunakan The Structural Equation Modeling
(SEM) dari paket software statistik AMOS 4.0 dalam model dan pengkajian
hipotesis. Model persamaan structural, Structural Equation Model (SEM) adalah
sekumpulan teknik-teknik statistical yang memungkinkan pengujian sebuah
rangkaian hubungan relative “rumit” secara simultan (Ferdinand, 2006, hal:181).
Tampilnya model yang rumit membawa dampak bahwa dalam
kenyataannya proses pengambilan keputusan manajemen adalah sebuah proses
yang rumit atau merupakan sebuah proses yang multidimensional dengan berbagai
pola hubungan kausalitas yang berjenjang. Oleh karenanya dibutuhkan sebuah
model sekaligus alat analisis yang mampu mengakomodasi penelitian
multidimensional itu. Berbagai alat analisis untuk penelitian multidimensional
telah banyak dikenal diantaranya 1) Analisis faktor eksplanatori, 2) Analisis
regresi berganda, 3) Analisis diskriminan. Alat-alat analisis ini dapat digunakan
untuk penelitian multidimensi, akan tetapi kelemahan utama dari teknik-teknik itu
adalah pada keterbatasannya hanya dapat menganalisis satu hubungan pada waktu
tertentu. Dalam bahasa penelitian dapat dinyatakan bahwa teknik-teknik itu hanya
dapat menguji satu variable dependen melalui beberapa variable independen.
Padahal dalam kenyataannya manajemen dihadapkan pada situasi bahwa ada lebih
dari satu variable dependen yang harus dihubungkan untuk diketahui derajat
interelasinya. Keunggulan aplikasi SEM dalam penelitian manajemen adalah
karena kemampuannya untuk mengkonfirmasi dimensi-dimensi dari sebuah
konsep atau factor yang sangat lazim digunakan dalam manajemen serta
kemampuannya untuk mengukur pengaruh hubungan-hubungan yang secara
teoritis ada (Ferdinand, 2006, hal:5).
Untuk membuat pemodelan yang lengkap, perlu dilakukan langkahlangkah
sebagai berikut:
3.6.1. Pengembangan Model Teoritis
Dalam langkah pengembangan model teoritis, hal yang harus dilakukan
adalah melakukan serangkaian eksploitasi ilmiah melalui telaah pustaka guna
mendapatkan justifikasi atas model teoritis yang akan dikembangkan. SEM
digunakan bukan untuk menghasilkan sebuah model, tetapi digunakan untuk
mengkonfirmasi model teoritis tersebut melalui data empirik.
3.6.2. Pengembangan Path Diagram
Dalam langkah kedua ini, model teoritis yang telah dibangun pada tahap
pertama akan digambarkan dalam sebuah path diagram, yang akan mempermudah
untuk melihat hubungan-hubungan kausalitas yang ingin diuji. Pada path
diagram, hubungan antar konstruk akan dinyatakan melalui anak panah. Anak
panah yang lurus Menunjukkan sebuah hubungan kausal yang langsung antara
satu konstruk dengan konstruk lainnya. Sedangkan garis-garis lengkung antara
konstruk dengan anak panah pada setiap ujungnya menunjukkan korelasi antara
konstruk-konstruk yang dibangun dalam path diagram yang dapat dibedakan
dalam dua kelompok, sebagai berikut :
1. Exogenous constructs yang dikenal juga sebagai source variables atau
independent variables yang tidak diprediksi oleh variabel yang lain dalam
model. Konstruk eksogen adalah konstruk yang dituju oleh garis dengan
satu ujung panah.
2. Endogenous constructs yang merupakan faktor-faktor yang diprediksi oleh
satu atau beberapa konstruk. Konstruk endogen dapat memprediksi satu
atau beberapa konstruk endogen lainnya, tetapi konstruk eksogen hanya
dapat berhubungan kausal dengan konstruk endogen.
Gambar 3. 2
Diagram Alur
Sumber; dikembangkan untuk tesis ini, 2008
3.6.3. Konversi Path Diagram ke dalam persamaan
Persamaan yang diperoleh dari path diagram yang dikonversikan terdiri
dari :
􀂃 Structural equation yang dirumuskan untuk menyatakan hubungan kausalitas
antara berbagai konstruk.
V endogen = V eksogen + V endogen + error
η1 = γ1 ξ1 + ζ1
η2 = γ1 ξ1 + β2 η1 + ζ2
η3 = γ1 ξ1 + β2 η1 + β3 η2 + ζ2
atau
Gaya
Partisipatif
X1
e1
X2
e2
X3
e3
Gaya
Pengasuh
e4 X4
e5 X5
e6 X6
Gaya
Direktif
Gaya
Kepemimpinan
e7 X7
e8 X8
e9 X9
Gaya
Supportif
e10 X10
e11 X11
e12 X12
Gaya
Berorientasi
pd Prestasi
X15
e15
X14
e14
X13
e13
Kepuasan
Kerja
Komitmen
Organisasi
X26
e26
X25
e25
X24
e24
X23
e23
X22
e22
X21
e21
Kinerja
Karyawan
X27 e27
X28 e28
X29 e29
X30 e30
X31 e31
X32 e32
X33 e33
X20
e20
X19
e19
X18
e18
X17
e17
X16
e16
X34 e34
Kepuasan Kerja = γ1 Gaya Kepemimpinan + ζ1
Komitmen Organisasi = γ1 Gaya Kepemimpinan + β2 Kepuasan Kerja + ζ2
Kinerja Karyawan = γ1 Gaya Kepemimpinan + β2 Kepuasan Kerja +
β3 Komitmen Organisasi + ζ3
􀂃 Persamaan spesifikasi model pengukuran (measurement model) dimana
harus ditentukan variabel yang mengukur konstruk dan menentukan
serangkaian matriks yang menunjukkan korelasi yang dihipotesiskan antar
konstruk atau variabel..
Tabel 3. 3
Konversi Diagram Path dalam Model Matematika
Konsep Eksogen
(Model Pengukuran)
Konsep Endogen
(Model Pengukuran)
X1 = λ1 ξ + δ1
X2 = λ2 ξ + δ2
X3 = λ3 ξ + δ3
X4 = λ4 ξ + δ4
X5 = λ5 ξ + δ5
X6 = λ6 ξ + δ6
X7 = λ7 ξ + δ7
X8 = λ8 ξ + δ8
X9 = λ9 ξ + δ9
X10 = λ10 ξ + δ10
X11 = λ11 ξ + δ11
X12 = λ12 ξ + δ12
X13 = λ13 ξ + δ13
X14 = λ14 ξ + δ14
X15 = λ15 ξ + δ15
X16 = λ26 η16 + ε 16
X17 = λ27 η17 + ε 17
X18 = λ28 η18 + ε 18
X19 = λ29 η19 + ε 19
X20 = λ30 η20 + ε 20
X21 = λ31 η21 + ε 21
X22 = λ32 η22 + ε 22
X23 = λ33 η23 + ε 23
X24 = λ34 η24 + ε 24
X25 = λ35 η25 + ε 25
X26 = λ36 η26 + ε 26
X27 = λ37 η27 + ε 27
X28 = λ38 η28 + ε 28
X29 = λ39 η29 + ε 29
X30 = λ40 η30 + ε 30
X31 = λ41 η31 + ε 31
X32 = λ42 η32 + ε 32
X33 = λ43 η33 + ε 33
X34 = λ44 η34 + ε 34
Sumber: dikembangkan untuk tesis ini, 2008
3.6.4. Memilih matriks input dan estimasi model
SEM menggunakan input data yang hanya menggunakan matriks varians /
kovarians atau matrik korelasi untuk keseluruhan estimasi yang dilakukan.
Matriks kovarian digunakan karena SEM memiliki keunggulan dalam menyajikan
perbandingan yang valid antara populasi yang berbeda atau sampel yang berbeda,
yang tidak dapat disajikan oleh korelasi. Hair et.al., (1995; dalam Ferdinand,
2006) menganjurkan agar menggunakan matriks varians/kovarians pada saat
pengujian teori sebab lebih memenuhi asumsi-asumsi metodologi dimana
standard error yang dilaporkan akan menunjukkan angka yang lebih akurat
dibanding menggunakan matriks korelasi.
3.6.5. Kemungkinan munculnya masalah identifikasi
Problem identifikasi pada prinsipnya adalah problem mengenai
ketidakmampuan dari model yang dikembangkan untuk menghasilkan estimasi
yang unik. Bila setiap kali estimasi dilakukan muncul problem identifikasi, maka
sebaiknya model dipertimbangkan ulang dengan mengembangkan lebih banyak
konstruk. Untuk itu tindakan pertama yang harus dilakukan adalah mengevaluasi
apakah data yang digunakan dapat dan telah memenuhi asumsi-asumsi SEM
yaitu:
a) Ukuran Sampel
Dimana ukuran sampel yang harus dipenuhi adalah minimum berjumlah 100
sampel kemudian digunakan 5 observasi untuk setiap estimated parameter.
b) Normalitas dan Linearitas
Dimana normalitas diuji dengan melihat gambar histogram data atau diuji
dengan menggunakan metode statistik. Sedangkan uji linearitas dapat
dilakukan dengan mengamati scatterplots dari data serta dilihat pola
penyebarannya.
c) Outliers
Outliers adalah observasi yang muncul dengan nilai ekstrim yaitu yang
muncul karena kombinasi karakteristik yang unik dan terlihat sangat berbeda
dengan observasi yang lain.
d) Multicollinearity dan Singularity
Adanya multikolinearitas dapat dilihat dari determinan matriks kovarian yang
sangat kecil dengan melihat data kombinasi linear dari variabel yang
dianalisis.
3.6.6. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit
3.6.6.1 Indeks Kesesuaian dan Cut-Off Value
Bila asumsi sudah dipenuhi, maka model dapat diuji dengan
menggunakan berbagai cara, dalam analisis SEM tidak ada alat uji statistik
tunggal untuk mengukur atau menguji hipotesis mengenai model. Berikut ini
adalah beberapa indeks kesesuaian dan cut-off value untuk menguji apakah sebuah
model dapat diterima atau ditolak (Ferdinand, 2006) :
􀂃 χ2 chi square statistik, dimana model dipandang baik atau memuaskan bila
nilai chi squarenya rendah. Semakin kecil nilai χ2 semakin baik model itu dan
diterima berdasarkan probabilitas dengan cut off value sebesar p > 0,05 atau
p > 0,10 (Hulland dalam Ferdinand, 2006).
􀂃 RMSEA (The Root Mean Square Error of Approximation), yang menunjukkan
goodness of fit yang dapat diharapkan bila model diestimasi dalam populasi
(Hair, et.al., dalam Ferdinand, 2006). Nilai RMSEA yang lebih kecil atau
sama dengan 0,08 merupakan indeks untuk dapat diterimanya model yang
menunjukkan sebuah close fit dari model itu berdasar degree of freedom
(Browne dan Cudeck dalam Ferdinand, 2006).
􀂃 GFI (Goodness of Fit Index) adalah ukuran non statistikal yang mempunyai
rentang nilai antara 0 (poor fit) hingga 1,0 (perfect fit). Nilai yang tinggi dalam
indeks ini menunjukkan suatu better fit.
􀂃 AGFI (Adjusted Goodness of Fit Index) dimana tingkat penerimaan yang
direkomendasikan adalah bila AGFI mempunyai nilai sama dengan atau lebih
besar dari 0,90 (Hulland dalam Ferdinand, 2006).
􀂃 CMIN/DF adalah The Minimum Sample Discrepancy Function yang dibagi
dengan degree of freedom. CMIN/DF tidak lain adalah statistik chi square, χ2
dibagi DF-nya disebut χ2 relatif. Bila nilai χ2 relatif kurang dari 2,0 atau 3,0
adalah indikasi dari acceptable fit antara model dan data (Arbuckle dalam
Ferdinand, 2006).
􀂃 TLI (Tucker Lewis Index) merupakan incremental index yang membandingkan
sebuah model yang diuji terhadap sebuah baseline model, dimana nilai yang
direkomendasikan sebagai acuan untuk diterimanya sebuah model adalah ≥
0,95 (Hair dalam Ferdinand, 2006) dan nilai yang mendekati 1 menunjukkan a
very good fit (Arbuckle dalam Ferdinand, 2006).
􀂃 CFI (Comparative Fit Index), yang bila mendekati 1, mengindikasikan tingkat
fit yang paling tinggi (Arbuckle dalam Ferdinand, 2006). Nilai yang
direkomendasikan adalah CFI ≥ 0,95.
Indeks-indeks yang digunakan untuk menguji kelayakan sebuah model adalah
sebagai berikut :
Tabel 3. 4
Indeks Pengujian Kelayakan Model
(Goodness-of-fit Index)
Sumber: Ferdinand, (2006)
3.6.6.2 Uji Reliabilitas dan Variance Extract
Penilaian unidimensionalitas dan reliabilitas dilakukan untuk apakah
suatu indikator memiliki derajat kesesuaian yang baik dalam sebuah model 1
dimensi. Unidimensionalitas sendiri merupakan asumsi yang digunakan dalam
menghitung reliabilitas. Reliabilitas adalah ukuran konsistensi dari indikator
dalam mengindikasikan sebuah konstruk. Pada dasarnya uji reliabilitas
(reliability) menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur yang dapat memberikan
hasil yang relatif sama apabila dilakukan pengukuran kembali pada subyek
Goodness of fit index Cut-of Value
χ2 – Chi-square
Significancy Probability
RMSEA
GFI
AGFI
CMIN/DF
TLI
CFI
χ2 Hitung Diharapkan kecil dari χ2 Tabel
≥ 0.05
< 0,08 ≥ 0.90 ≥ 0.90 < 2,00 ≥ 0.95 ≥ 0.95 yang sama. Ada dua cara yang dapat digunakan yaitu dengan melihat construct reliability dan variance extracted, yang kedua hal ini memiliki Cut Off Value yaitu masing-masing minimal 0,70 dan 0,50. Meskipun demikian nilai-nilai cut off value tersebut bukan angka mati. Hasil perhitungan dari pengujian construct reliability dan variance extracted diuraikan pada bagian berikut. 1. Construct Reliability. Construct Reliability didapatkan dari rumus Hair et al. (1995) Construct Reliability : ( ) (Σ ) Σ Σ std Loading + j std Loading ε 2 2 . . Keterangan : - Standard Loading diperoleh dari standarized loading untuk tiap-tiap indikator yang didapat dari hasil perhitungan komputer. - Σ εj adalah measurement error setiap indikator. Measurement error dapat diperoleh dari 1 – reliabilitas indikator. Tingkat reliabilitas yang dapat diterima adalah ≥ 0,7. 2. Variance Extracted Pada prinsipnya pengukuran ini menunjukkan jumlah varians dari indikator - indikator yang diekstraksi oleh konstruk laten yang dikembangkan. Konstruk laten yang diwakili oleh indikator - indikator tersebut dikatakan baik, bila nilai variance extracted yang dapat diterima adalah ≥ 0,50. Variance extracted ini didapatkan rumus Hair et al. (1995) yang digunakan adalah: Variance Extracted = Σ Σ Σ std Loading + j std Loading 2 ε 2 . . Keterangan : - Standard Loading diperoleh dari standarized loading untuk tiap-tiap indikator yang didapat dari hasil perhitungan komputer. - εj adalah measurement error dari tiap indikator. 3.6.7. Interpretasi dan Modifikasi Model Pada tahap ini model diinterpretasikan dan dimodifikasi, bagi modelmodel yang tidak memenuhi syarat pengujian yang dilakukan. Hair et al. (1995; dalam Ferdinand, 2006) memberikan pedoman untuk mempertimbangkan perlu tidaknya memodifikasi sebuah model dengan melihat jumlah residual yang dihasilkan oleh model. Batas keamanan untuk jumlah residual yang dihasilkan oleh model, maka sebuah modifikasi mulai perlu dipertimbangkan. Nilai residual yang lebih besar atau sama dengan 1,96 (kurang lebih) diinterpretasikan sebagai signifikan secara statistik pada tingkat 5%. BAB IV ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN Pada bab IV ini disajikan gambaran data penelitian yang diperoleh dari hasil jawaban reponden, proses pengolahan data dan analisis hasil pengolahan data tersebut. Hasil pengolahan data selanjutnya akan digunakan sebagai dasar untuk analisis dan menjawab hipotesis penelitian yang diajukan. Analisis data diskriptif digunakan untuk menggambarkan kondisi jawaban responden untuk masing-masing variabel. Hasil jawaban tersebut selanjutnya digunakan untuk mendapatkan tendensi jawaban responden mengenai kondisi masing-masing variabel penelitian. Agar memperoleh hasil deskriptif yang lebih bermakna analisis deskriptif responden sengaja di crostabulasikan dengan variabel penelitian (konstruk). Analisis data yang adalah digunakan dalam penelitian ini adalah Structural Equation Modeling (SEM) dengan terlebih dahulu melakukan pengujian dimensidimensinya dengan confirmatory factor analysis. Evaluasi terhadap model SEM juga akan dianalisis mendapatkan dan mengevaluasi kecocokan model yang diajukan. Setelah diketahui semua hasil pengolahan data, selanjutnya akan dibahas dan yang terakhir adalah menarik kesimpulan – kesimpulan yang didasarkan pada hasil analisis tersebut. 4.1. Deskripsi Responden 4.1.1. Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Data karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin terhadap gaya kepemimpinan dapat dilihat pada Tabel 4.1 berikut : Tabel 4.1 Persepsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Terhadap Gaya Kepemimpinan Jumlah Laki – laki Perempuan Jenis Kelamin Gaya Kepemimpinan Jml % Jml % Gaya Partisipatif 3 7,3 17 21,5 20 (16,7) Gaya Pengasuh 9 22,0 9 11,4 18 (15,0) Gaya Direktif 7 17,1 10 12,7 17 (14,2) Gaya Suportif 11 26,8 17 21,5 28 (23,3) Gaya BP prestasi 11 26,8 26 32,9 37 (30,8) 100 100 120 (100) Jumlah 41 34,2 79 65,8 100 Sumber : data primer yang diolah, 2008 Berdasarkan Tabel 4.1 dapat ditunjukkan bahwa karyawan yang berjumlah 120 pegawai terbanyak adalah responden dengan jenis kelamin perempuan sebesar 65,8 persen. Kelompok jenis kelamin laki – laki sebanyak 34,2 persen. Pada jenis kelamin perempuan pada pegawai RSUD Kota Semarang mempunyai persepsi lebih tinggi terhadap gaya kepemimpinan berorientasi pada prestasi (32,9 persen) dibandingkan dengan kelompok jenis kelamin laki – laki mempunyai tanggapan bahwa gaya kepemimpinan berorientasi pada prestasi lebih tinggi dibandingkan dengan daya kepemimpinan yang lainnya (26,8 persen). Hasil tersebut menunjukkan bahwa karyawan dengan baik pada jenis kelamin laki – laki maupun perempuan mempunyai persepsi yang hampir sama bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan pimpinan adalah lebih pada gaya kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi Data karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin terhadap kepuasan kerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 4.2 berikut : Tabel 4. 2 Persepsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Terhadap Kepuasan Kerja Jumlah Laki – laki Perempuan Jenis Kelamin Kepuasan Kerja Jml % Jml % Kepuasan rendah 6 14,6 7 8,9 13 (10,8) Kepuasan sedang 22 53,7 46 58,2 68 (56,7) Kepuasan tinggi 13 31,7 26 32,9 39 (32,5) 100 100 120 (100) Jumlah 41 34,2 79 65,8 100 Sumber : data primer yang diolah, 2008 Berdasarkan Tabel 4.2 dapat ditunjukkan bahwa pegawai pada kelompok jenis kelamin laki – laki mempunyai tanggapan bahwa kepuasan kerja yang dirasakan adalah tinggi (31,7 persen), demikian juga pada jenis perempuan mempunyai persepsi terhadap kepuasan kerja yang juga tinggi (32,9 persen). Hasil tersebut menunjukkan bahwa yang berjenis kelamin perempuan lebih mempunyai kepuasan kerja yang lebih tinggi dibandingkan dengan laki – laki Data karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin terhadap komitmen organisasi dapat dilihat pada Tabel 4.3 berikut : Tabel 4.3 Persepsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Terhadap Komitmen Organisasi Jumlah Laki – laki Perempuan Jenis Kelamin Komitmen Organisasi Jml % Jml % Rendah 8 19,5 7 8,9 15 (12,5) Sedang 17 41,5 49 62,0 66 (55,0) Tinggi 16 39,0 23 29,1 39 (32,5) 100 100 120 (100) Jumlah 41 34,2 79 65,8 100 Sumber : data primer yang diolah, 2008 Berdasarkan Tabel 4.3 dapat ditunjukkan bahwa pegawai yang berjenis kelamin laki – laki mempunyai persepsi yang tinggi terhadap komitmen organisasi organisasi (39,0 persen), demikian juga pada karyawan dengan jenis kelamin perempuan juga mempunyai persepsi yang tinggi terhadap komitmen organisasi. (29,1 persen). Pernyataan diatas menunjukkan bahwa jenis kelamin laki – laki mempunyai komitmen yang lebih tinggi terhadap organisasi dibandingkan dengan jenis kelamin perempuan. Data karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin terhadap kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 4.4 berikut : Tabel 4.4 Persepsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Terhadap Kinerja Karyawan Jumlah Laki – laki Perempuan Jenis Kelamin Kinerja Karyawan Jml % Jml % Rendah 9 22,0 17 21,5 26 (21,7) Sedang 19 46,3 39 49,4 58 (48,3) Tinggi 13 31,7 23 29,1 36 (30,0) 100 100 120 (100) Jumlah 41 34,2 79 65,8 100 Sumber : data primer yang diolah, 2008 Berdasarkan Tabel 4.4 dapat ditunjukkan bahwa pegawai dengan jenis kelamin laki- laki mempunyai kinerja yang tinggi (31,7 persen), demikian juga pada karyawan dengan jenis kelamin perempuan juga mempunyai kinerja yang tinggi (29,1 persen). Hasil tersebut menunjukkan bahwa karyawan berdasarkan jenis kalmin antara laki – laki dan perempuan menunjukkan bahwa jenis kelamin laki – laki mempunyai kinerja yang lebih baik dibandingakan dengan jenis kelamin perempuan. 4.1.2. Responden Berdasarkan Umur Data karakteristik responden berdasarkan umur terhadap gaya kepemimpinan dapat dilihat pada Tabel 4.5 berikut : Tabel 4.5 Persepsi Responden Berdasarkan Umur Terhadap Gaya Kepemimpinan 23 – 34 35 – 46 47 – 58 Umur Gaya Kepemimpinan Jml % Jml % Jml % Jumlah Gaya Partisipatif 5 16,1 13 18,8 2 10,0 20 (16,7) Gaya Pengasuh 4 12,9 11 15,9 3 15,0 18 (15,0) Gaya Direktif 3 9,7 10 14,5 4 20,0 17 (14,2) Gaya Suportif 8 25,8 16 23,2 4 20,0 28 (23,3) Gaya BP Prestasi 11 35,5 19 27,5 7 35,0 37 (30,8) 100 100 100 120 (100) Jumlah 31 25,8 69 57,5 20 16,7 100 Sumber : data primer yang diolah, 2008 Berdasarkan Tabel 4.5 dapat ditunjukkan bahwa karyawan yang berjumlah 120 pegawai terbanyak adalah responden yang berumur 35 sampai dengan 46 tahun sebesar 57,5 persen. Kelompok umur 23 sampai dengan 34 tahun sebanyak 25,8 persen dan terendah adalah umur 47 sampai dengan 58 tahun yaitu sebesar 16,7 persen. Kelompok umur 23 tahun sampai dengan 34 tahun pada RSUD Kota Semarang mempunyai persepsi lebih tinggi terhadap gaya kepemimpinan berorientasi pada prestasi (35,5 persen) dibandingkan dengan kelompok umur yang lain. Pada kelompok umur 35 sampai dengan 46 tahun mempunyai tanggapan bahwa gaya kepemimpinan berorientasi pada prestasi (27,5 persen) lebih tinggi dibandingkan dengan daya kepemimpinan yang lainnya. Pada kelompok umur 47 sampai dengan 58 tahun lebih dominan pada gaya kepemimpinan berorientasi pada prestasi, yaitu sebanyak 35,0 persen. Hasil tersebut menunjukkan bahwa karyawan dalam segala umur beranggapan bahwa kepemimpinan yang ada lebih pada gaya berorientasi pada prestasi Data karakteristik responden berdasarkan umur terhadap kepuasan kerja dapat dilihat pada Tabel 4.6 berikut : Tabel 4. 6 Persepsi Responden Berdasarkan Umur Terhadap Kepuasan Kerja 23 – 34 35 – 46 47 – 58 Umur Kepuasan Kerja Jml % Jml % Jml % Jumlah Rendah 5 16,1 4 5,8 4 20,0 13 (10,8) Sedang 16 51,6 40 58,0 12 60,0 68 (56,7) Tinggi 10 32,3 25 36,2 4 20,0 39 (32,5) 100 100 100 120 (100) Jumlah 31 25,8 69 57,5 20 16,7 100 Sumber : data primer yang diolah, 2008 Berdasarkan Tabel 4.6 dapat ditunjukkan bahwa pegawai pada kelompok umur 23 tahun sampai dengan 34 tahun mempunyai persepsi terhadap kepuasan kerja yang dirasakan tinggi (32,3 persen), pada kelompok umur 35 tahun sampai dengan 46 tahun menyatakan kepuasan kerja tinggi (36,2 persen) dan pada kelompok umur 47 tahun sampai dengan 58 tahun mempunyai persepsi yang tinggi pada kepuasan kerja yang dirasakan (20 persen). Hasil tersebut menunjukkan bahwa karyawan dengan umur yang mempunyai umur 35 sampai dengan 46 lebih merasa puas apa yang diberikan organisasi (rumah sakit) terhadap karyawan sudah sesuai dan tuntutan dari karyawan terhadap organisasi menurun dibandingkan pada saat karyawan tersebut masih muda. Data karakteristik responden berdasarkan umur terhadap komitmen organisasi dapat dilihat pada Tabel 4.7 berikut : Tabel 4.7 Persepsi Responden Berdasarkan Umur Terhadap Komitmen Organisasi 23 – 34 35 – 46 47 – 58 Umur Komitmen Organisasi Jml % Jml % Jml % Jumlah Rendah 6 19,4 5 7,2 4 20,0 15 (12,5) Sedang 17 54,8 39 56,5 10 50,0 66 (55,0) Tinggi 8 25,8 25 36,2 6 30,0 39 (32,5) 100 100 100 120 (100) Jumlah 31 25,8 69 57,5 20 16,7 100 Sumber : data primer yang diolah, 2008 Berdasarkan Tabel 4.7 dapat ditunjukkan bahwa pegawai pada kelompok umur 35 tahun sampai dengan 46 tahun mempunyai komitmen organisasi yang lebih tinggi (36,2 persen) dibandingkan dengan kelompok umur yang lain. Kelompok umur 47 sampai dengan 58 tahun sebanyak 30,0 persen sedangkan pada kelompok Umur 23 sampai dengan 34 tahun sebanyak 25,8 persen. Hasil tersebut menunjukkan bahwa karyawan dengan Umur yang ditengah – tengah (35–46 tahun) mempunyai komitmen organisasi yang lebih tinggi dibandingkan dengan umur yang lebih muda atau lebih tua. Data karakteristik responden berdasarkan umur terhadap kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 4.8 berikut : Tabel 4.8 Persepsi Responden Berdasarkan Umur Terhadap Kinerja Karyawan 23 – 34 35 – 46 47 – 58 Umur Kinerja Kry Jml % Jml % Jml % Jumlah Rendah 7 22,6 11 15,9 8 40,0 26 (21,7) Sedang 13 41,9 37 53,6 8 40,0 58 (48,3) Tinggi 11 30,4 21 30,5 4 20,0 36 (30,0) 100 100 100 120 (100) Jumlah 31 25,8 69 57,5 20 16,7 100 Sumber : data primer yang diolah, 2008 Berdasarkan Tabel 4.8 dapat ditunjukkan bahwa pegawai yang berjumlah 120 pegawai terbanyak adalah responden yang berumur 35 sampai dengan 46 tahun sebesar mempunyai kinerja yang lebih baik dari pada kelompok umur yang lainnya (30,5 persen), sedangkan pada kelompok umur 23 sampai denagn 34 tahun sebanyak 34,4 persen dan pada kelompok umur 47 tahun sampai dengan 58 tahun.. Hasil tersebut menunjukkan bahwa karyawan dengan umur yang lebih muda mempunyai kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan yang umur yang lebih lebih tua. Hal ini dijelaskan dengan distribusi pada kelompok umur muda (35 sampai dengan 46 tahun) banyak mempunyai kinerja yang baik daripada pada kelompok yang lain. 4.1.3. Responden Berdasarkan Masa Kerja Data karakteristik responden berdasarkan masa kerja dari responden terhadap gaya kepemimpinan dapat dilihat pada Tabel 4.9 berikut : Tabel 4.9 Persepsi Responden Berdasarkan Masa Kerja Terhadap Gaya Kepemimpinan 1 – 6 7 – 12 13 – 18 Masa Kerja Gaya Kepemimpinan Jml % Jml % Jml % Jumlah Gaya Partisipatif 4 16,0 10 23,8 6 11,3 20 (16,7) Gaya Pengasuh 5 20,0 6 14,3 7 13,2 18 (15,0) Gaya Direktif 4 16,0 4 9,5 9 17,0 17 (14,2) Gaya Suportif 5 20,0 9 21,4 14 26,4 28 (23,3) Gaya BP Prestasi 7 28,0 13 31,0 17 32,1 37 (30,8) 100 100 100 120 (100) Jumlah 25 20,8 42 35,0 53 44,2 100 Sumber : data primer yang diolah 2008 Berdasarkan Tabel 4.9 dapat ditunjukkan bahwa karyawan yang berjumlah 120 pegawai terbanyak adalah responden yang telah bekerja selama 13 sampai dengan 18 tahun sebesar 44,2 persen. Kelompok dengan masa kerja 7 sampai dengan 12 tahun sebanyak 35,0 persen dan terendah adalah karyawan dengan masa kerja antara 1 sampai dengan 6 tahun yaitu sebesar 20,8 persen. Karyawan dengan masa kerja antara 13 tahun sampai dengan 18 tahun mempunyai persepsi yang lebih tinggi terhadap gaya kepemimpinan berorientai pada prestasi (32,1 persen) dibandingkan dengan kelompok masa kerja yang lain. Kelompok masa kerja 7 sampai dengan 12 tahun mempunyai persepsi yang tinggi terhadap gaya kepemimpinan berorientasi pada prestasi sebanyak 31,0 persen sedangkan pada kelompok dengan masa kerja 1 sampai dengan 6 tahun mempunyai tanggapan tinggi terhadap gaya kepemimpinan berorientasi pada prestasi sebanyak 28,0 persen. Hal ini dijelaskan dengan distribusi pada kelompok masa kerja 13 sampai dengan 18 tahun banyak mempunyai persepsi yang tinggi terhadap gaya kepemimpinan berorientasi pada tugas dari pada masa kerja yang lain. Data karakteristik responden berdasarkan masa kerja dari responden terhadap kepuasan kerja dapat dilihat pada Tabel 4.10 berikut : Tabel 4.10 Persepsi Responden Berdasarkan Masa Kerja Terhadap Kepuasan Kerja 1 – 6 7 – 12 13 – 18 Masa Kerja Kepuasan Kerja Jml % Jml % Jml % Jumlah Rendah 3 12,0 3 7,1 7 13,2 13 (10,8) Sedang 17 68,0 21 50,0 30 56,6 68 (56,7) Tinggi 5 20,0 18 42,9 16 30,2 39 (32,5) 100 100 100 120 (100) Jumlah 25 20,8 42 35,0 53 44,2 100 Sumber : data primer yang diolah 2008 Berdasarkan Tabel 4.10 dapat ditunjukkan bahwa pegawai dengan masa kerja antara 7 tahun sampai dengan 12 tahun mempunyai persepsi bahwa kepuasan kerja yang dirasakan yang lebih tinggi (42,9 persen) dibandingkan dengan kelompok masa kerja yang lain. Kelompok masa kerja 12 sampai dengan 18 tahun sebanyak 30,2 persen sedangkan pada kelompok dengan masa kerja 1 sampai dengan 6 tahun sebanyak 20,0 persen. Data karakteristik responden berdasarkan masa kerja dari responden terhadap komitmen organisasi dapat dilihat pada Tabel 4.11 berikut : Tabel 4.11 Persepsi Responden Berdasarkan Masa Kerja Terhadap Komitmen Organisasi 1 – 6 7 – 12 13 – 18 Masa Kerja Komitmen Organisasi Jml % Jml % Jml % Jumlah Rendah 4 16,0 4 9,5 7 13,2 15 (12,5) Sedang 16 64,0 20 47,6 30 56,6 66 (55,0) Tinggi 5 20,0 18 42,9 16 30,2 39 (32,5) 100 100 100 120 (100) Jumlah 25 20,8 42 35,0 53 44,2 100 Sumber : data primer yang diolah 2008 Berdasarkan Tabel 4.11 dapat ditunjukkan bahwa pegawai dengan masa kerja antara 7 tahun sampai dengan 12 tahun mempunyai komitmen terhadap organisasi yang lebih tinggi (42,9 persen) dibandingkan dengan kelompok masa kerja yang lain. Kelompok masa kerja 13 sampai dengan 18 tahun sebanyak 30,2 persen sedangkan pada kelompok dengan masa kerja 1 sampai dengan 6 tahun sebanyak 20,0 persen. Hal ini dijelaskan dengan distribusi pada kelompok masa kerja 7 sampai dengan 12 tahun banyak mempunyai komitmen terhadap organisasi yang lebih tinggi dibandingkan pada kelompok masa kerja yang lain. Data karakteristik responden berdasarkan masa kerja dari responden terhadap kinerja dapat dilihat pada Tabel 4.12 berikut : Tabel 4.12 Persepsi Responden Berdasarkan Masa Kerja Terhadap Kinerja Karyawan 1 – 6 7 – 12 13 – 18 Masa Kerja Kinerja Kry Jml % Jml % Jml % Jumlah Rendah 7 28,0 6 14,3 13 24,5 26 (21,7) Sedang 13 52,0 22 52,4 23 43,4 58 (48,3) Tinggi 5 20,0 14 33,3 17 32,1 36 (30,0) 100 100 100 120 (100) Jumlah 25 20,8. 42 35,0 53 44,2 100 Sumber : data primer yang diolah 2008 Berdasarkan Tabel 4.12 dapat ditunjukkan bahwa pegawai dengan masa kerja antara 7 tahun sampai dengan 12 tahun mempunyai kinerja yang lebih tinggi (33,3 persen) dibandingkan dengan kelompok masa kerja yang lain. Kelompok masa kerja 13 sampai dengan 18 tahun sebanyak 32,1 persen sedangkan pada kelompok dengan masa kerja 1 sampai dengan 6 tahun sebanyak 20,0 persen. Hal ini dijelaskan dengan distribusi pada kelompok masa kerja 7 sampai dengan 12 tahun mempunyai kinerja yang baik daripada pada kelompok masa kerja yang lain. 4.1.4. Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir Data karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir terhadap gaya kepemimpinan dapat dilihat pada Tabel 4.13 berikut : Tabel 4.13 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir Terhadap Gaya Kepemimpinan S2 S1 Diploma SLTA Pendidikan Gaya Kepemimpinan Jml % Jml % Jml % Jml % Jumlah Gaya Partisipatif 3 42,2 8 21,6 4 9,3 5 15,2 20 (16,7) Gaya Pengasuh - - 7 18,9 5 11,6 6 18,2 18 (15,0) Gaya Direktif 2 28,6 4 10,8 8 18,6 3 9,1 17 (14,2) Gaya Suportif - - 8 21,6 10 23,3 10 30,3 28 (23,3) Gaya BP Prestasi 2 28,6 10 27,0 16 37,2 9 27,3 37 (30,8) 100 100 100 100 120 (100) Jumlah 7 5,8 37 30,8 43 35,3 33 27,5 100 Sumber : data primer yang diolah, 2008 Berdasarkan Tabel 4.13 dapat ditunjukkan bahwa karyawan yang berjumlah 120 pegawai terbanyak adalah responden dengan latar belakang pendidikan Diploma sebesar 35,3 persen. Kelompok dengan latar belakang pendidikan Sarjana (S1) sebanyak 30,8 persen, latar belakang pendidikan SLTA atau sederajat sebanyak 27,5 persen dan terrendah adalah karyawan dengan latar belakang pendidikan Magister (S2) sebanyak 5,8 persen. Pegawai dengan latar belakang pendidikan Magister (S2) mempunyai persepsi terhadap gaya kepemimpinan adalah gaya partisipasif. Latar belakang pendidikan Sarjana (S1) dan Diploma (D3) mempunyai persepsi lebih terhadap gaya berorientasi pada prestasi. Latar belakang pendidikan SMA mempunyai persepsi yang lebih terhadap gaya suportif. Data karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir terhadap kepuasan kerja dapat dilihat pada Tabel 4.14 berikut : Tabel 4.14 Persepsi Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir Terhadap Kepuasan Kerja S2 S1 Diploma SLTA Pendidikan Kepuasan Kerja Jml % Jml % Jml % Jml % Jumlah Rendah 1 14,3 6 16,2 3 7,0 3 2,5 13 (10,8) Sedang 4 57,1 21 56,8 25 58,1 18 54,5 68 (56,7) Tinggi 2 28,6 10 27,0 15 34,9 12 36,4 39 (32,5) 100 100 100 100 120 (100) Jumlah 7 5,8 37 30,8 43 35,8 33 27,5 100 Sumber : data primer yang diolah, 2008 Berdasarkan Tabel 4.14 dapat ditunjukkan bahwa pegawai dengan latar belakang pendidikan SLTA dan sederajat mempunyai perasaan yang lebih tinggi terhadap kepuasan kerja yang dirasakan (36,4 persen) dibandingkan dengan kelompok pendidikan lainnya. Kelompok Diploma sebanyak 34,9 persen; Magister (S2) sebanyak 28,6 persen sedangkan pada kelompok Sarjana sebanyak 27,0 persen. Data karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir terhadap komitmen organisasi dapat dilihat pada Tabel 4.15 berikut : Tabel 4.15 Persepsi Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir Terhadap Komitmen Organisasi S2 S1 Diploma SLTA Pendidikan Komitmen Organisasi Jml % Jml % Jml % Jml % Jumlah Rendah 1 14,3 6 16,2 3 7,0 5 15,2 15 (12,5) Sedang 6 85,7 22 59,5 24 55,8 14 42,4 66 (55,0) Tinggi - - 9 24,3 16 37,2 14 42,4 39 (32,5) 100 100 100 100 120 (100) Jumlah 7 5,8 37 30,8 43 35,8 33 27,5 100 Sumber : data primer yang diolah, 2008 Berdasarkan Tabel 4.15 dapat ditunjukkan bahwa pegawai dengan latar belakang pendidikan SLTA dan sederajat mempunyai persepsi yang tinggi terhadap komitmen organisasi (42,4 persen) dibandingkan dengan kelompok pendidikan lainnya. Kelompok Diploma III sebanyak 37,2 persen dan Sarjana sebanyak 2434 persen. Hal ini dijelaskan dengan distribusi pada kelompok pendidikan SLTA atau sederajat ternyata mempunyai komitmen yang paling tinggi diantara latar belakang pendidikan yang lainnya. Data karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir terhadap kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 4.16 berikut : Tabel 4.16 Persepsi Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir Terhadap Kinerja Karyawan S2 S1 Diploma SLTA Pendidikan Kinerja Kry Jml % Jml % Jml % Jml % Jumlah Rendah 2 28,6 8 21,6 10 23,3 6 18,2 26 (21,7) Sedang 4 57,1 20 54,1 20 46,5 14 42,4 58 (48,3) Tinggi 1 14,3 9 24,3 13 30,2 13 39,4 36 (30,0) 100 100 100 100 120 (100) Jumlah 7 5,8 37 30,8 43 35,8 33 27,5 100 Sumber : data primer yang diolah, 2008 Berdasarkan Tabel 4.16 dapat ditunjukkan bahwa pegawai dengan latar belakang pendidikan SLTA dan sederajat mempunyai kinerja yang lebih tinggi (39,4 persen) dibandingkan dengan kelompok pendidikan lainnya. Kelompok Diploma sebanyak 30,2 persen; Sarjana (S1) sebanyak 24,3 persen sedangkan pada kelompok Magister sebanyak 14,3 persen. Hal ini dijelaskan dengan distribusi pada kelompok SLTA dan sederajat banyak mempunyai kinerja yang tinggi daripada pada kelompok pendidikan yang lain. 4.2. Uji Validitas dan Reliabilitas Uji validitas digunakan untuk mengetahui layak (sahih) dan tidaknya pertanyaan. Kriteria keputusannya adalah dengan membandingkan nilai Corrected Item - Total Correlation dibandingkan dengan nilai r tabel dengan tingkat (α) 0,05 yaitu sebesar 0,176. Apabila nilai Corrected Item - Total Correlation lebih besar dari r tabel maka indikator layak (sahih) dan sebaliknya (Imam Ghozali, 2005). Setelah diuji validitas, langkah selanjutnya adalah uji reliabilitas yaitu berhubungan dengan masalah ketepatan dari suatu data, sedangkan untuk pengujian reliabilitas melalui nilai koefisien alpha dengan dibandingkan nilai 0,60. Konstruk atau variabel dikatakan reliabel apabila mempunyai nilai alpha diatas 0,60 dan sebaliknya (Imam Ghozali, 2005). Berdasarkan hasil perhitungan dengan program SPSS dapat disajikan pengujian validitas dan reliabilitas pada Tabel 4.17 berikut ini. Tabel 4. 17 Hasil Pengujian Reliabilitas dan Validitas Kuesioner Konstruk/Variabel Laten Reliabilitas (Crounbach α) Item (indikator) Corrected Item - Total Correlation X1 0,6812 X2 0,6673 X3 0,6783 X4 0,6337 X5 0,6658 X6 0,7360 X7 0,3919 X8 0,5470 X9 0,7169 X10 0,6195 X11 0,6171 X12 0,6185 X13 0,6306 X14 0,7195 Gaya Kepemimpinan 0,9214 X15 0,6388 X16 0,6511 X17 0,7294 X18 0,7296 X19 0,6324 Kepuasan kerja 0,8668 X20 0,7066 X21 0,7022 X22 0,7465 X23 0,8063 X24 0,8427 X25 0,8032 Komitmen Organisasi 0,9243 X26 0,7962 X27 0,8489 X28 0,8124 X29 0,8780 X30 0,8613 X31 0,8370 X32 0,7711 X33 0,8023 Kinerja karyawan 0,9508 X34 0,7378 Sumber : data primer yang diolah, 2008 Berdasarkan pada Tabel 4.17 dapat ditunjukkan bahwa semua indikator (observed) adalah valid, hal ini ditandai dengan nilai Corrected Item - Total Correlation > r tabel (0,176). Pembuktian ini menunjukkan bahwa semua
indikator (observed) layak digunakan sebagai indikator dari konstruk (laten
variabel). Koefisien alpha (cronbach alpha) memiliki nilai di atas 0,60 sehingga
dapat dijelaskan bahwa variabel – variabel penelitian (konstruk) yang berupa
variabel gaya kepemimpinan, kepuasan kerja karyawan, komitmen organisasi dan
kinerja karyawan adalah reliabel atau memiliki reliabilitas yang tinggi, sehingga
mempunyai ketepatan yang tinggi untuk dijadikan variabel (konstruk) pada suatu
penelitian.
Cara lain yang dipergunakan untuk menentukan apakah setiap indikator
yang diestimasi secara valid mengukur dimensi dari konsep yang diujinya adalah
dengan convergent validity. Sebuah indikator dimensi menunjukkan validitas
konvergen yang signifikan apabila koefisien variabel indikator itu lebih besar dua
kali dari standar errornya (Anderson & Gerbing, 1988 dalam Ferdinand, 2006).
Bila setiap indikator memiliki Critical Ratio yang nilainya dua kali lebih besar
dari standar errornya, hal ini menunjukkan bahwa indikator itu secara valid
mengukur apa yang seharusnya diukur dalam model yang diajukan.
Data yang ditunjukkan pada Tabel 4.24 menunjukkan bahwa semua
indikator menghasilkan nilai estimasi dengan critical ratio yang dua kali lebih
besar dari standar erorrnya, maka dapat disimpulkan bahwa indikator variabel
yang digunakan adalah valid.
4.3. Deskriptif Variabel
Data deskriptif adalah menampilkan gambaran umum mengenai jawaban
responden atas pertanyaan atau pernyataan yang terdapat dalam kuesioner
(tertutup) maupun tanggapan responden (terbuka). Berdasarkan hasil tanggapan
dari 120 orang responden tentang variabel-variabel penelitian, maka peneliti akan
menguraikan secara rinci jawaban responden yang dikelompokkan dalam
deskriptif statistik. Pada penyampaian gambaran empiris atas data yang digunakan
dalam penelitian secara deskriptif statistik adalah dengan angka indeks. Melalui
angka indeks tersebut akan diketahui sejauhmana derajat persepsi responden atas
variabel-variabel yang menjadi indikator dalam penelitian. Rentang jawaban dari
pengisian dimensi pertanyaan (tertutup) setiap variabel yang diteliti, ditentukan
dengan kriteria tiga kotak (three box methdod) (Ferdinand, 2006) dan dari dalam
penelitian ini rentang jawaban dimulai dari 10 sampai dengan 100 diperoleh
rentang 90 dibagi 3 akan menghasilkan rentang sebesar 30 yang akan digunakan
sebagai dasar interpretasi nilai indeks, yaitu :
- Nilai indeks 10 – 40,0 = interprestasi Rendah
- Nilai indeks 40,01 – 70,0 = interprestasi Sedang
- Nilai indeks 70,01 – 100 = interprestasi Tinggi
Berdasarkan kriteria – kriteria diatas, ditentukan indeks persepsi responden
terhadap variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini.
4.3.1 Indeks Gaya Kepemimpinan
Lima dimensi gaya kepemimpinan dengan 15 indikator telah digunakan
dalam kajian terhadap gaya kepemimpinan pada RSUD Kota Semarang, yaitu :
Gaya Partisipatif, gaya pengasuh, gaya direktif, gaya suportif dan gaya
berorientasi pada prestasi. Perhitungan angka indeks gaya kepemimpinan adalah
seperti yang disajikan dalam tabel berikut ini.
Tabel 4.18
Indeks Gaya Kepemimpinan
No Indikator 1 2G aya3 Kep4em imp5i nan6 7 Indeks
Gaya Partisipatif
1. Berkonsultasi dengan anak buah 3 10 17 21 36 23 10 65,00
2. Memperlakukan anak buah secara
sama 2 14 16 22 40 18 8 63,10
3. Bergaul secara informal 2 4 14 27 32 20 21 69,88
Rata – rata 65,99
Gaya Pengasuh
4. Membantu anak buah 4 9 18 29 33 18 9 62,82
5. Memuji dan menghargai 3 7 12 32 35 21 10 65,71
6. Memperhatikan secara pribadi - 8 12 21 41 23 15 69,52
Rata – rata 66,03
Gaya Direktif
7. Menyukai prosedur secara resmi 10 9 23 25 26 24 3 58,57
8. Mengharapkan anak buah
mematuhi peraturan 7 8 21 24 35 19 6 61,07
9. Keputusan besar di tangan atasan - 7 12 27 32 30 12 69,29
Rata – rata 62,98
Gaya Suportif
10 Prioritas kepentingan 2 10 9 27 28 29 15 68,57
11 Tingkat kepercayaan diri 1 13 4 26 36 28 12 68,45
12 Kemampuan pengawasan 6 7 16 19 24 35 13 67,26
Rata – rata 68,10
Gaya Berorientasi pada Prestasi
13 Memprioritaskan tugas 3 4 14 21 28 31 19 70,95
14. Pekerjaan selesai tepat waktu 5 7 16 19 35 22 16 66,90
15. Memperbarui pengetahuan 4 8 9 26 36 19 18 67,98
Rata – rata 68,61
Rata – rata total 66,34
Sumber : data primer yang diolah, 2008
Indeks pada variabel gaya kepemimpinan diperoleh rata-rata indeks
sebesar 66,34. Hasil ini menunjukkan bahwa variabel gaya kepemimpinan dari
RSUD Kota Semarang adalah sedang dalam arti masih dianggap cukup oleh
karyawan berkenaan dengan gaya kepemimpinannya. Berdasarkan per dimensi
menunjukkan bahwa pada Gaya Partisipatif rata – rata sebesar 65,99 ; pada gaya
pengasuh rata – rata sebesar 66,03 ; pada gaya direktif rata – rata sebesar 62,98 ;
pada gaya suportif sebesar 68,10 dan pada gaya berorientasi pada prestasi sebesar
68,61. Hasil tersebut menunjukkan bahwa gaya direktif ditanggapi oleh karyawan
paling rendah, dibanding dengan gaya kepemimpinan yang lainnya.
4.3.2 Indeks Kepuasan Kerja Karyawan
Lima indikator telah digunakan dalam kajian terhadap kepuasan kerja
karyawan, yaitu : kepuasan terhadap gaji, kepuasan dengan promosi, kepuasan
dengan rekan kerja, kepuasan dengan penyelia dan kepuasan dengan pekerjaan itu
sendiri. Perhitungan angka indeks kepuasan kerja adalah seperti yang disajikan
dalam tabel berikut ini.
Tabel 4. 19
Indeks Variabel Kepuasan Kerja Karyawan
Kepuasan Kerja No Indikator
1 2 3 4 5 6 7
Indeks
16. Kepuasan dengan gaji 2 8 15 23 34 32 6 66,55
17. Kepuasan dengan promosi 1 8 11 27 33 28 12 68,45
18. Kepuasan dengan rekan kerja 2 8 16 36 29 23 6 63,69
19. Kepuasan dengan penyelia 2 8 26 28 31 15 10 62,26
20. Kepuasan dengan pekerjaan itu
sendiri - 3 16 23 33 26 19 71,43
Rata – rata total 66,48
Sumber : data primer yang diolah, 2008
Indeks pada variabel kepuasan kerja karyawan diperoleh rata-rata indeks
sebesar 66,48. Hasil ini menunjukkan bahwa variabel kepuasan kerja pada
karyawan RSUD Kota Semarang adalah cukup. Hal ini menunjukkan bahwa
kepuasan kerja kerja pada karyawan RSUD Kota Semarang masih belum optimal,
yaitu ada beberapa kepuasan yang belum optimal, hanya kepuasan dengan
pekerjaan itu sendiri yang optimal.
4.3.3 Indeks Komitmen Organisasi
Enam indikator telah digunakan dalam kajian terhadap komitmen
organisasi, yaitu : bangga menjadi bagian organisasi, membanggakan organisasi
kepada orang lain, peduli terhadap nasib organisasi, gembira memilih bekerja
pada organiasi ini, kesamaan nilai dan bekerja melampaui target. Perhitungan
angka indeks komitmen organisasi adalah seperti yang disajikan dalam tabel
berikut ini.
Tabel 4. 20
Indeks Variabel Komitmen Organisasi
Komitmen Organisasi No Indikator
1 2 3 4 5 6 7
Indeks
21. Bangga menjadi bagian organisasi 2 7 16 32 21 28 14 67,02
22. Membanggakan organisasi pada
orang lain 2 6 14 37 29 23 9 65,48
23. Peduli terhadap nasib organisasi 3 7 13 21 32 29 15 68,93
24. Gembira memilih bekerja pada
organisasi ini 2 8 15 35 26 22 12 65,36
25. Kesamaan nilai 3 2 14 35 30 25 11 67,38
26. Bekerja melampauai target 2 11 14 25 33 27 8 65,36
Rata – rata total 66,59
Sumber : data primer yang diolah, 2008
Indeks pada variabel komitmen organisasi diperoleh rata-rata indeks
sebesar 66,59. Hasil ini menunjukkan bahwa variabel komitmen organisasi dari
pegawai RSUD Kota Semarang adalah sedang (cukup). Hal ini menunjukkan
bahwa kekompakan kerja masih belum terjalin dengan baik dan kondusif, serta
komitmen karyawan terhadap organisasi belum optimal.
4.3.4 Indeks Kinerja Karyawan
Delapan indikator telah digunakan dalam kajian terhadap kinerja
karyawan, yaitu : tingkat kualitas hasil kerja, tingkat keuletan dan daya tahan
kerja, tingkat disiplin dan absensi, tingkat kerja sama antar rekan sekerja, tingkat
kepedulian akan keselamatna kerja, tingkat tanggaung jawab akan hasil
pekerjaannya, tingkat inisiatif atau kreativitas yang dimiliki, tingkat
profesionalitas kerja yang dimiliki. Perhitungan angka indeks kinerja karyawan
adalah seperti yang disajikan dalam tabel berikut ini.
Tabel 4. 21
Indeks Variabel Kinerja Karyawan
Kinerja Karyawan No Indikator 1 2 3 4 5 6 7 Indeks
27. Tingkat kualtas hasil kerja 3 15 22 19 36 19 6 60,83
28. Tingkat keuletan dan daya tahan
kerja 2 17 21 33 25 18 4 58,57
29 Tingkat disiplin dan absensi 3 9 20 23 32 29 4 63,69
30. Tingkat kerja sama antar rekan
sekerja 6 14 13 27 33 23 4 60,95
31 Tingkat kepedulian akan
keselamatan kerja 3 10 21 19 38 23 6 63,33
32. Tingkat tanggung jawab akan hasil
pekerjaannya 5 12 19 33 36 12 3 58,45
33. Tingkat inisiatif atau kreativitas
yang dimiliki 8 11 25 17 35 19 5 59,17
34. Tingkat profesionalitas kerja yang
dimiliki 3 9 20 18 28 31 11 66,19
Rata – rata 61,40
Sumber : data primer yang diolah, 2008
Indeks pada variabel kinerja karyawan diperoleh rata-rata indeks sebesar
61,40. Hasil ini menunjukkan bahwa variabel kinerja karyawan pegawai RSUD
Kota Semarang mempunyai nilai yang sedang (cukup). Belum tercapai kinerja
karyawan pada level baik menunjukkan bahwa pimpinan dan pihak terkait perlu
mengupayakan agar kinerja karyawan dapat meningkat.
4.4. Proses Analisis Data dan Pengujian Model Penelitian
Proses analisis data dan pengujian model penelitian akan menjelaskan
tentang langkah-langkah analisis yang digunakan dalam penelitian ini. Langkahlangkah
tersebut mengacu pada 7 langkah proses analisis SEM sebagaimana
dikemukakan oleh Ferdinand (2006). Adapun urutan langkah-langkah analisis
tersebut meliputi :
4.4.1. Pengembangan Model Berdasarkan Teori
Pengembangan model dalam penelitian ini didasarkan atas telaah pustaka
dan kerangka pemikiran sebagai mana telah dijelaskan dalam Bab II. Secara
umum model tersebut terdiri atas 1 variabel independen (Eksogen) dan 3 variabel
dependen (Endogen). Satu variabel independen adalah gaya kepemimpinan.
Sedangkan variabel dependen (endogen) terdiri dari kepuasan kerja, komitmen
organisasi dan kinerja karyawan.
4.4.2. Menyusun Diagram Alur (Path Diagram)
Setelah pengembangan model berbasis teori dilakukan maka langkah
selanjutnya adalah menyusun model tersebut dalam bentuk diagram. Langkah ini
telah dilakukan dan penggambarannya dapat dilihat pada Bab III.
4.4.3. Konversi Diagram Alur Ke dalam Persamaan
Model yang telah dinyatakan dalam diagram alur tersebut, selanjutnya
dinyatakan ke dalam persamaan struktural. Persamaan struktural ini juga telah
dijelaskan pada Bab III sebelumnya.
4.4.4. Memilih Matriks Input dan Teknik Estimasi
Matriks input yang digunakan sebagai input adalah matriks kovarians.
Hair et.al. (1995; dalam Ferdinand, 2006) menyatakan bahwa dalam menguji
hubungan kausalitas maka matriks kovarianlah yang diambil sebagai input untuk
operasi SEM. Dari hasil pengolahan data yang telah dikumpulkan, matriks
kovarians data yang digunakan tertuang dalam Tabel 4.22 di bawah ini.
Tabel 4.22
Sample Covarians – Estimates
Sample Covariances
X34 X33 X32 X31 X30 X29 X28
-------- -------- -------- -------- -------- -------- --------
X34 2.382
X33 1.569 2.455
X32 1.150 1.429 1.850
X31 1.351 1.580 1.385 2.079
X30 1.623 1.762 1.484 1.601 2.296
X29 1.468 1.652 1.416 1.685 1.644 2.015
X28 1.495 1.511 1.233 1.473 1.582 1.496 1.990
X27 1.536 1.613 1.401 1.671 1.798 1.698 1.483
X26 1.369 1.494 1.222 1.351 1.447 1.411 1.276
X25 1.346 1.407 1.068 1.189 1.326 1.255 1.253
X24 1.378 1.377 1.072 1.276 1.305 1.361 1.218
X23 1.611 1.408 1.174 1.367 1.422 1.355 1.376
X22 1.247 1.201 0.963 1.097 1.161 1.108 1.158
X21 1.370 1.452 1.162 1.292 1.424 1.266 1.256
X20 1.275 1.192 1.025 1.083 1.242 1.175 1.092
X19 0.998 1.174 0.892 0.978 1.054 1.061 0.998
X18 1.210 1.268 0.950 1.193 1.161 1.240 1.054
X17 1.232 1.238 1.094 1.232 1.239 1.270 1.046
X16 1.125 1.065 0.931 1.065 1.208 1.165 0.943
X15 1.261 1.026 0.905 1.046 1.239 1.027 1.008
X14 1.334 1.337 1.171 1.337 1.443 1.303 1.232
X13 1.213 1.280 1.011 1.381 1.334 1.307 1.253
X12 1.176 1.308 1.260 1.501 1.328 1.475 1.363
X11 1.024 0.913 0.836 0.982 1.072 1.120 0.937
X10 0.927 0.920 0.810 0.837 1.112 0.942 0.887
X9 1.020 0.963 0.755 1.007 1.057 1.010 0.940
X8 0.634 0.511 0.458 0.656 0.693 0.674 0.523
X7 0.403 0.419 0.399 0.548 0.532 0.371 0.540
X6 1.118 1.027 0.871 1.066 1.111 1.086 0.997
X5 1.078 0.973 0.887 1.048 1.057 1.058 0.990
X4 0.930 0.785 0.730 0.843 0.902 0.975 0.910
X3 1.169 1.107 0.877 1.039 1.096 1.108 1.078
X2 1.161 1.091 1.020 1.136 1.147 1.276 0.992
X1 1.227 1.147 0.825 1.003 1.145 1.098 1.020
X27 X26 X25 X24 X23 X22 X21
-------- -------- -------- -------- -------- -------- --------
X27 2.225
X26 1.443 2.078
X25 1.290 1.438 1.803
X24 1.435 1.578 1.446 2.061
X23 1.379 1.559 1.450 1.526 2.244
X22 1.133 1.190 1.132 1.365 1.335 1.810
X21 1.371 1.219 1.179 1.386 1.404 1.230 2.197
X20 1.233 1.117 1.025 1.075 1.242 0.958 1.242
X19 1.149 1.069 0.935 1.102 1.121 0.941 1.127
X18 1.248 1.103 1.047 1.228 1.280 0.974 1.116
X17 1.262 1.270 1.133 1.145 1.280 0.772 1.202
X16 1.238 1.080 0.945 1.088 1.082 0.891 0.978
X15 1.087 0.981 0.973 0.981 0.999 0.891 0.959
X14 1.398 1.190 1.202 1.249 1.295 1.060 1.152
X13 1.384 0.911 0.982 1.161 1.261 0.894 1.140
X12 1.309 1.134 0.967 1.201 1.224 0.978 1.152
X11 1.137 1.078 0.841 1.020 1.039 0.855 0.919
X10 0.935 0.757 0.743 1.015 0.748 0.675 0.963
X9 1.130 0.886 0.924 0.986 1.007 0.879 1.045
X8 0.804 0.684 0.695 0.834 0.698 0.915 0.801
X7 0.466 0.401 0.503 0.601 0.359 0.608 0.581
X6 1.084 0.852 0.912 1.077 1.018 0.878 0.934
X5 1.012 0.938 1.045 1.138 1.097 0.933 0.968
X4 0.863 0.803 0.822 0.995 0.920 0.817 0.848
X3 1.095 0.979 0.886 1.171 1.206 0.905 0.875
X2 1.151 0.952 0.968 0.994 1.140 0.949 0.828
X1 1.075 0.975 0.939 1.092 1.155 0.979 1.086
X20 X19 X18 X17 X16 X15 X14
-------- -------- -------- -------- -------- -------- --------
X20 1.800
X19 1.000 2.013
X18 1.050 1.061 1.798
X17 1.192 1.133 1.145 1.915
X16 1.042 0.881 1.140 1.029 1.908
X15 0.917 0.737 1.019 0.758 0.809 2.350
X14 1.133 1.063 1.220 1.134 0.983 1.707 2.500
X13 1.092 1.054 1.040 1.001 0.930 1.209 1.531
X12 1.083 0.780 1.075 1.131 1.059 1.021 1.249
X11 0.850 0.850 0.779 0.748 0.829 0.841 0.926
X10 0.925 0.513 0.742 0.775 0.807 0.960 1.012
X9 0.825 0.737 0.785 0.710 0.857 0.989 1.036
X8 0.492 0.576 0.591 0.432 0.669 0.850 0.795
X7 0.083 0.472 0.354 0.296 0.368 0.699 0.748
X6 0.842 0.731 0.886 0.781 0.688 1.068 1.274
X5 0.800 0.727 0.867 0.775 0.705 1.012 1.148
X4 0.650 0.682 0.758 0.717 0.678 0.880 1.085
X3 0.958 0.739 0.950 0.777 0.863 0.790 1.174
X2 0.825 0.626 0.859 0.937 0.851 0.976 1.149
X1 0.758 0.795 0.915 0.773 0.746 1.008 1.266
X13 X12 X11 X10 X9 X8 X7
-------- -------- -------- -------- -------- -------- --------
X13 2.232
X12 1.299 2.657
X11 0.893 1.448 2.048
X10 0.893 1.092 1.100 2.243
X9 0.937 0.973 0.919 0.920 1.778
X8 0.576 0.705 0.791 0.855 1.316 2.266
X7 0.278 0.429 0.387 0.737 0.948 1.381 2.473
X6 1.037 1.011 0.847 1.057 0.988 0.795 0.480
X5 1.012 0.917 0.908 0.828 0.915 0.652 0.332
X4 0.930 0.850 0.850 0.988 0.977 0.923 0.552
X3 0.988 1.093 1.036 1.112 0.917 0.655 0.503
X2 0.989 1.180 0.895 0.925 0.888 0.710 0.775
X1 0.943 1.119 0.881 0.843 0.991 0.899 0.778
X6 X5 X4 X3 X2 X1
-------- -------- -------- -------- -------- --------
X6 1.849
X5 1.322 1.940
X4 1.095 1.093 2.140
X3 1.169 1.123 1.060 2.113
X2 1.031 0.900 1.025 1.245 2.110
X1 1.140 1.162 1.005 1.243 1.196 2.214
Sumber : data primer yang diolah, 2008
Langkah selanjutnya setelah menyusun sampel kovarian sebagaimana
tampak pada Tabel 4.22 adalah menentukan teknik estimasi. Setelah
mengkonversi data menjadi matrik kovarian maka langkah selanjutnya yang
dilakukan adalah menentukan teknik estimasi. Teknik estimasi yang akan
digunakan adalah maximum likelihood estimation method karena jumlah sampel
yang digunakan adalah lebih dari 100. Teknik ini dilakukan secara bertahap yakni
estimasi measurement model dengan teknik confirmatory factor analysis dan
structural equation model, yang dimaksudkan untuk melihat kesesuaian model
dan hubungan kausalitas yang dibangun.
4.5.1 Analisis Faktor Konfirmatori Konstruk Eksogen dan Endogen
Tahap analisis faktor konfirmatori ini adalah tahap pengukuran terhadap
dimensi-dimensi yang membentuk variabel laten dalam model penelitian. Tujuan
dari analisis faktor konfirmatori adalah untuk menguji unidimensionalitas dari
dimensi-dimensi pembentuk masing-masing variabel laten.
Model pengukuran untuk analisis konfirmatori (confirmatory factor
analysis) dilakukan secara terpisah untuk konstruk – konstruk eksogen dan
konstruk endogen. Analisis faktor konfirmatori untuk konstruk – konstruk
eksogen dan endogen dalam penelitian ini ditampilkan dalam gambar dibawah ini:
Gambar 4. 1
Analisis Faktor Konfirmatori Gaya Kepemimpinan
Sumber : data primer yang diolah, 2008
Hasil perhitungan analisis konfirmatori pada gaya kepemimpinan
memperoleh nilai loading masing – masing masih diatas 0,5 dan nilai signifikansi
pada regression weight di bawah 0,05. Sehingga tidak satupun observed
(indikator) pada dimensi gaya kepemimpinan yang didrop (dibuang). Dimensi
Uji Model
Chi-Square=100.923
Probability=.182
Cmin/DF=1.134
GFI=.898
TLI=.984
CFI=.987
RMSEA=.034
DF=89
Confirmatory Model
Gaya Kepemimpinan
.85
Gaya
Partisipasi
.49
X1
e1
.70
.55
X2
e2
.74
.61
X3
e3
.78
.84
Gaya
Pengasuh
.46
e4 X4
.68
.63
e5 X5
.79
.73
e6 X6
.85
Gaya
Kepemimpinan
Z1
Z2
.92
.61
Gaya
Direktif
.45
e7 X7
.67
.61
e8 X8
.78
.77
e9 X9
.88
.74
Gaya
Suportif
.48
e10 X10
.69
.59
e11 X11
.77
.56
e12 X12
.75
.68
Gaya Berorientasi
pada Prestasi
.53
X13
e13
.73
.79
X14
e14
.89
.60
X15
e15
.77
.78
.86
Z3
Z4
Z5
.83
.92
pada gaya kepemimpinan memenuhi validitas konvergen, yaitu ditandai dengan
nilai variabel indikator itu lebih besar dua kali dari standar errornya.
Selain melalui nilai loading uji konfirmatori ini diperkuat dengan
kelayakan model dengan nilai chi square sebesar 100,923 masih dibawah chi
square tabel untuk derajat kebebasan 89 pada tingkat signifikan 5 % sebesar
112,022. Nilai probabilitas sebesar 0,182 yang mana nilai tersebut diatas 0,05.
CMIN/DF sebesar 1,134 sehingga masih di bawah 2,00 ; GFI sebesar 0,896 yaitu
lebih kecil dari 0,90 (marginal) ; TLI sebesar 0,984 yang mana masih di atas 0,95
; CFI sebesar 0,987 yang mana nilainya masih di atas 0,95 dan RMSEA sebesar
0,034 yang mana nilai tersebut masih di bawah 0,08. Hasil tersebut menunjukkan
konstruk dapat diolah dengan full model.
Gambar 4. 2
Analisis Faktor Konfirmatori Kepuasan kerja
Sumber : data primer yang diolah, 2008
Uji Model
Chi-Square=5.114
Probability=.402
Cmin/DF=1.023
GFI=.983
TLI=.999
CFI=1.000
RMSEA=.014
DF=5
Confirmatory Model
Kepuasan Kerja
Kepuasan
Kerja
.51
X16
e16
.71
.64
X17
e17
.80
.63
X18
e18
.79
.48
X19
e19
.69
.60
X20
e20
.77
Hasil perhitungan analisis konfirmatori pada kepuasan kerja memperoleh
nilai loading masih diatas 0,5 serta nilai sig pada regression weight nilai P
(probability) di bawah 0,05. Sehingga tidak satupun observed (indikator) pada
konstruk kepuasan kerja yang didrop (dibuang). Dimensi pada konstruk kepuasan
kerja memenuhi validitas konvergen, yaitu ditandai dengan nilai variabel indikator
itu lebih besar dua kali dari standar errornya.
Selain melalui nilai loading uji konfirmatori ini diperkuat dengan
kelayakan model dengan nilai chi square sebesar 5,114 masih dibawah chi square
tabel untuk derajat kebebasan 5 pada tingkat signifikan 5 % sebesar 11,070. Nilai
probabilitas sebesar 0,402 yang mana nilai tersebut di atas 0,05. CMIN/DF
sebesar 1,023 sehingga masih dibawah 2,00 ; GFI sebesar 0,983 yaitu lebih besar
dari 0,90 ; TLI sebesar 0,999 yang mana masih di atas 0,95 ; CFI sebesar 1,000
yang mana nilainya masih di atas 0,95 dan RMSEA sebesar 0,014 yang mana nilai
tersebut masih di bawah 0,08. Hasil tersebut menunjukkan konstruk dapat diolah
dengan full model.
Gambar 4. 3
Analisis Faktor Konfirmatori Komitmen Organisasi
Sumber : data primer yang diolah, 2008
Uji Model
Chi-Square=11.580
Probability=.238
Cmin/DF=1.287
GFI=.968
TLI=.991
CFI=.995
RMSEA=.049
DF=9
Confirmatory Model
Komitmen Organisasi
Komitmen
Organisasi
.53
X21
e21
.73
.60
X22
e22
.77
.70
X23
e23
.84
.78
X24
e24
.88
.72
X25
e25
.85
.72
X26
e26
.85
Hasil perhitungan analisis konfirmatori pada komitmen organisasi
memperoleh nilai loading masih diatas 0,5 serta nilai sig pada regression weight
di bawah 0,05. Sehingga tidak satupun observed (indikator) pada konstruk
komitmen organisasi yang didrop (dibuang). Dimensi pada konstruk komitmen
organisasi memenuhi validitas konvergen, yaitu ditandai dengan nilai variabel
indikator itu lebih besar dua kali dari standar errornya.
Selain melalui nilai loading uji konfirmatori ini diperkuat dengan
kelayakan model dengan nilai chi square sebesar 11,580 masih dibawah chi
square tabel untuk derajat kebebasan 9 pada tingkat signifikan 5 % sebesar
16,919. Nilai probabilitas sebesar 0,238 yang mana nilai tersebut diatas 0,05.
CMIN/DF sebesar 1,287 sehingga masih dibawah 2,00 ; GFI sebesar 0,968 yaitu
lebih besar dari 0,90 ; TLI sebesar 0,991 yang mana masih di atas 0,95 ; CFI
sebesar 0,995 yang mana nilainya masih di atas 0,95 dan RMSEA sebesar 0,049
yang mana nilai tersebut masih di bawah 0,08. Hasil tersebut menunjukkan
konstruk dapat diolah dengan full model.
Gambar 4. 4
Analisis Faktor Konfirmatori Konstruk Kinerja Karyawan
Sumber : data primer yang diolah, 2008
Uji Model
Chi-Square=25.572
Probability=.180
Cmin/DF=1.279
GFI=.948
TLI=.991
CFI=.993
RMSEA=.048
DF=20
Confirmatory Model
Kinerja Karyawan
Kinerja
Karyawan
.77
X27 e27
.88
.69
X28 e28
.83
.82
X29 e29
.91 .77
X30 e30 .88
.76
X31 e31
.87
.64
X32 e32
.80
.67
X33 e33
.82
.57
X34 e34
.75
Hasil perhitungan analisis konfirmatori pada kinerja karyawan
memperoleh nilai loading masih diatas 0,5 serta nilai sig pada regression weight
di bawah 0,05. Sehingga tidak satupun observed (indikator) pada konstruk kinerja
karyawan yang didrop (dibuang). Dimensi pada konstruk kinerja karyawan
memenuhi validitas konvergen, yaitu ditandai dengan nilai variabel indikator itu
lebih besar dua kali dari standar errornya.
Selain melalui nilai loading uji konfirmatori ini diperkuat dengan
kelayakan model dengan nilai chi square sebesar 25,572 masih dibawah chi
square tabel untuk derajat kebebasan 20 pada tingkat signifikan 5 % sebesar
31,410. Nilai probabilitas sebesar 0,180 yang mana nilai tersebut diatas 0,05.
CMIN/DF sebesar 1,279 sehingga masih dibawah 2,00 ; GFI sebesar 0,949 yaitu
lebih besar dari 0,90 TLI sebesar 0,991 yang mana masih di atas 0,95 ; CFI
sebesar 0,993 yang mana nilainya masih di atas 0,95 dan RMSEA sebesar 0,048
yang mana nilai tersebut masih di bawah 0,08. Hasil tersebut menunjukkan bahwa
konstruk memenuhi kriteria model fit. Hasil tersebut menunjukkan konstruk dapat
diolah dengan full model.
4.5.2 Analisis Struktural Equation Modeling
Analisis selanjutnya adalah analisis Structural Equation Model (SEM)
secara Full Model yang dimaksudkan untuk menguji model dan hipotesis yang
dikembangkan dalam penelitian ini. Pengujian model dalam Structural Equation
Model dilakukan dengan dua pengujian, yaitu uji kesesuaian model dan uji
signifikansi kausalitas melalui uji koefisien regresi. Hasil pengolahan data untuk
analisis SEM terlihat pada Gambar 4.5, Tabel 4.23 dan Tabel 4.24.
Gambar 4. 5
Hasil Uji Structural Equation Model
Sumber : data primer yang diolah, 2008
Selain melalui gambar full model, perlu diperkuat dengan hasil dari
regression weight yang tersaji sebagai berikut
Uji Model
Chi-Square=551.090
Probability=.175
Cmin/DF=1.058
GFI=.800
TLI=.989
CFI=.990
RMSEA=.022
DF=521
Full Model
.78
Gaya
Partisipasi
.48
X1
e1
.70
.56
X2
e2
.75
.60
X3
e3
.77
.74
Gaya
Pengasuh
.47
e4 X4
.68
.66
e5 X5
.81
.72
e6 X6
.85
Gaya
Kepemimpinan
Z1
Z2
.86
.88
.58
Gaya
Direktif
.43
e7 X7
.66
.59
e8 X8
.77
.80
e9 X9
.89
.75
Gaya
Suportif
.44
e10 X10
.66
.59
e11 X11
.76
.60
e12 X12
.78
.71
Gaya Berorientasi
pada Prestasi
.51
X13
e13
.72
.78
X14
e14
.89
.57
X15
e15
.76
.78
Kepuasan
Kerja
.52
X16
e16
.72
.62
X17
e17
.79
.64
X18
e18
.80
.46
X19
e19
.68
.61
X20
e20
.78
.80
Komitmen
Organisasi
.55
X21
e21
.74
.60
X22
e22
.78
.71
X23
e23
.84
.77
X24
e24
.88
.72
X25
e25
.85
.71
X26
e26
.84
.85
Kinerja
Karyawan
.77
X27 e27
.88
.69
X28 e28
.83
.82
X29 e29
.90 .76
.87 X30 e30
.75
X31 e31
.87
.63
X32 e32
.79
.67
X33 e33
.82
.59
X34 e34
.77
.76
.87
.84
.88 .32
.89 .28
.37
Z3
Z4
Z6 Z8
Z7
Z5
Tabel 4. 23
Hasil Pengujian Kelayakan Model
Goodness of Fit
Indeks
Cut of Value Hasil Analisis Evaluasi Model
Chi Square
Probability
GFI
TLI
CFI
CMIN/DF
RMSEA
575,208
>0.050
> 0.90
> 0.95
> 0.95
< 2.00 < 0.084 551,090 0,175 0,800 0,989 0,990 1,058 0,022 Baik Baik Marginal Baik Baik Baik Baik Sumber : data primer yang diolah, 2008 Hasil pengujian full model menunjukkan bahwa model dapat dikategorikan memenuhi kriteria fit, hal ini didasarkan lebih dari sebagian kriteria adalah terpenuhi dengan baik. Untuk kriteria GFI masih dalam kategori yang marginal (kurang baik). Hasil perhitungan uji chi–square pada full model memperoleh nilai chi–square sebesar 551,090 masih dibawah chi–square tabel untuk derajat kebebasan 521 pada tingkat signifikan 5 % sebesar 575,208. Nilai probabilitas sebesar 0,175 yang mana nilai tersebut diatas 0,05. Nilai CMIN/DF sebesar 1,058 masih dibawah 2,00. Nilai GFI sebesar 0,800 yaitu lebih kecil dari 0,90 (marjinal). Nilai TLI sebesar 0,989 yang mana masih diatas 0,95. Nilai CFI sebesar 0,990 yang mana nilainya masih diatas 0,95 dan nilai RMSEA sebesar 0,022 yang mana nilai tersebut masih dibawah 0,08. Hasil tersebut menunjukkan bahwa model keseluruhan memenuhi kriteria model fit. Disamping kriteria diatas observed (indikator) dari gaya kepemimpinan (Gaya partisipatif, gaya pengasuh, gaya direktif, gaya suportif dan gaya berorietasi pada tugas), kepuasan kerja, komitmen organisasi dan kinerja karyawan valid karena mempunyai nilai loading diatas 0,5 sehingga tidak satupun observed (indikator) yang didrop (dibuang). Tabel 4. 24 Hasil Regression Weights Analisis Struktural Equation Modeling Estimate S.E. C.R. P Label Kepuasan kerja <--- Gaya kepemimpinan 1,008 0,128 7,899 0,000 Par-27 Komitmen organisasi <--- Gaya kepemimpinan 1,136 0,135 8,416 0,000 Par-29 Kinerja karyawan <--- Kepuasan kerja 0,421 0,182 2,308 0,021 Par-28 Kinerja karyawan <--- Komitmen organisasi 0,333 0,166 2,006 0,045 Par-30 Kinerja karyawan <--- Gaya kepemimpinan 0,552 0,268 2,060 0,039 Par-31 X1 <--- Gaya Partisipatif 1,000 X2 <--- Gaya Partisipatif 1,098 0,124 8,868 0,000 Par-1 X3 <--- Gaya Partisipatif 1,130 0,122 9,243 0,000 Par-2 X4 <--- Gaya pengasuh 1,000 X5 <--- Gaya pengasuh 1,021 0,112 9,995 0,000 Par-3 X6 <--- Gaya pengasuh 1,141 0,108 10,579 0,000 Par-4 X7 <--- Gaya direktif 1,000 X8 <--- Gaya direktif 1,043 0,119 8,736 0,000 Par-5 X9 <--- Gaya direktif 1,087 0,118 9,207 0,000 Par-6 X10 <--- Gaya suportif 1,000 X11 <--- Gaya suportif 1,095 0,121 9,055 0.000 Par-7 X12 <--- Gaya suportif 1,266 0,142 8,942 0.000 Par-8 X13 <--- Gaya BPP 1,000 X14 <--- Gaya BPP 1,338 0,117 11,395 0.000 Par-9 X15 <--- Gaya BPP 1,115 0,121 9,222 0.000 Par-10 X16 <--- Kepuasan kerja 1,000 X17 <--- Kepuasan kerja 1,093 0,134 8,176 0.000 Par-11 X18 <--- Kepuasan kerja 1,077 0,128 8,444 0.000 Par-12 X19 <--- Kepuasan kerja 0,971 0,137 7,084 0.000 Par-13 X20 <--- Kepuasan kerja 1,052 0,129 8,166 0.000 Par-14 X21 <--- Komitmen organisasi 1,000 X22 <--- Komitmen organisasi 0,945 0,108 8,730 0.000 Par-15 X23 <--- Komitmen organisasi 1,142 0,120 9,538 0.000 Par-16 X24 <--- Komitmen organisasi 1,140 0,114 9,965 0.000 Par-17 Estimate S.E. C.R. P Label X25 <--- Komitmen organisasi 1,031 0,108 9,549 0.000 Par-18 X26 <--- Komitmen organisasi 1,101 0,116 9,475 0.000 Par-19 X27 <--- Kinerja karyawan 1,000 X28 <--- Kinerja karyawan 0,894 0,073 12,316 0.000 Par-20 X29 <--- Kinerja karyawan 0,981 0,066 14,825 0.000 Par-21 X30 <--- Kinerja karyawan 1,010 0,074 13,743 0.000 Par-22 X31 <--- Kinerja karyawan 0,953 0,071 13,471 0.000 Par-23 X32 <--- Kinerja karyawan 0,825 0,073 11,377 0.000 Par-24 X33 <--- Kinerja karyawan 0,981 0,082 12,031 0.000 Par-25 X34 <--- Kinerja karyawan 0,909 0,084 10,797 0.000 Par-26 Sumber : data primer yang diolah, 2008 Berdasarkan pada Gambar 4.5 dan Tabel 4.24 bahwa setiap indikator pembentuk variabel laten menunjukkan hasil yang memenuhi kriteria yaitu nilai CR diatas 1,96 dengan P lebih kecil dari pada 0,05 dan nilai lambda atau loading factor yang lebih besar dari 0,5. Hasil tersebut dapat dikatakan bahwa indikatorindikator pembentuk variabel laten tersebut secara signifikan merupakan indikator dari faktor-faktor laten yang dibentuk. Dengan demikian, model yang dipakai dalam penelitian ini dapat diterima. 4.4.5. Menilai Problem Identifikasi Pengujian selanjutnya adalah menguji apakah pada model yang dikembangkan muncul permasalahan identifikasi. Problem identifikasi pada prinsipnya adalah problem mengenai ketidakmampuan model yang dikembangkan untuk menghasilkan estimasi yang unik. Problem identifikasi dapat muncul melalui gejala-gejala : 1. Standard error untuk satu atau beberapa koefisien adalah sangat besar. 2. Program tidak mampu menghasilkan matrik informasi yang seharusnya disajikan. 3. Muncul angka-angka yang aneh seperti adanya varian error yang negatif. 4. Munculnya korelasi yang sangat tinggi antar koefisien estimasi yang didapat (>0,9).
Berdasarkan analisis terhadap pengujian pada model penelitian yang
dilakukan seperti pada Gambar 4.5, Tabel 4.23, dan Tabel 4.24 ternyata tidak
menunjukkan adanya gejala problem identifikasi sebagaimana telah
disebutkan di atas.
4.4.6. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit
Evaluasi goodness of fit dimaksudkan untuk menilai seberapa baik model
penelitian yang dikembangkan. Pada tahapan ini kesesuaian model penelitian
dievaluasi tingkat goodness of fit, namun yang perlu dilakukan sebelumnya adalah
mengevaluasi data yang digunakan agar dapat memenuhi kriteria yang disyaratkan
oleh SEM.
4.4.6.1. Evaluasi Univariate Outlier
Outlier merupakan observasi dengan nilai-nilai ekstrim baik secara
univariat maupun multivariat yang muncul karena kombinasi karakteristik unik
yang dimilikinya dan terlihat sangat jauh berbeda dari observasi-observasi
lainnya. Pengujian ada tidaknya univariate outlier dilakukan dengan menganalisis
nilai Zscore dari data penelitian yang digunakan. Apabila terdapat nilai Zscore
yang lebih besar ± 3,0 maka akan dikategorikan sebagai outlier. Pengujian
univariate outlier ini menggunakan bantuan program SPSS 10.
Tabel 4.25
Statistik Deskriptif
Sumber : data primer yang diolah, 2008
Descriptive Statistics
120 -2.37578 1.63962 1.93E-15 1.0000000
120 -2.34246 1.77113 9.76E-16 1.0000000
120 -2.66589 1.44426 6.45E-16 1.0000000
120 -2.31449 1.76990 -2.6E-16 1.0000000
120 -2.57386 1.71590 3.02E-16 1.0000000
120 -2.09945 1.56238 2.82E-16 1.0000000
120 -1.96292 1.83628 2.19E-16 1.0000000
120 -2.16651 1.80267 -8.0E-16 1.0000000
120 -2.12874 1.60589 8.92E-16 1.0000000
120 -2.52650 1.46271 6.77E-16 1.0000000
120 -2.63827 1.53658 4.01E-16 1.0000000
120 -2.26568 1.40014 -8.3E-16 1.0000000
120 -2.64387 1.35526 -7.0E-16 1.0000000
120 -2.31995 1.45915 9.63E-16 1.0000000
120 -2.44147 1.45622 -8.4E-16 1.0000000
120 -2.63722 1.68806 1.35E-15 1.0000000
120 -2.72858 1.58917 -2.0E-16 1.0000000
120 -2.56817 1.88745 2.37E-16 1.0000000
120 -2.35698 1.85400 5.98E-16 1.0000000
120 -2.22673 1.48449 1.73E-17 1.0000000
120 -2.48045 1.55098 1.53E-16 1.0000000
120 -2.65255 1.78893 1.53E-15 1.0000000
120 -2.54253 1.44575 1.03E-15 1.0000000
120 -2.47979 1.68210 -7.4E-16 1.0000000
120 -2.75633 1.69335 1.20E-15 1.0000000
120 -2.46983 1.67534 -1.2E-16 1.0000000
120 -2.17530 1.83037 2.77E-16 1.0000000
120 -2.18836 2.04717 2.90E-16 1.0000000
120 -2.42616 1.78308 1.46E-15 1.0000000
120 -2.14706 1.79652 -5.9E-16 1.0000000
120 -2.37128 1.77271 4.06E-16 1.0000000
120 -2.26359 2.12936 -9.7E-17 1.0000000
120 -1.99675 1.81667 6.22E-16 1.0000000
120 -2.34421 1.52696 2.03E-15 1.0000000
120
Zscore(X1)
Zscore(X2)
Zscore(X3)
Zscore(X4)
Zscore(X5)
Zscore(X6)
Zscore(X7)
Zscore(X8)
Zscore(X9)
Zscore(X10)
Zscore(X11)
Zscore(X12)
Zscore(X13)
Zscore(X14)
Zscore(X15)
Zscore(X16)
Zscore(X17)
Zscore(X18)
Zscore(X19)
Zscore(X20)
Zscore(X21)
Zscore(X22)
Zscore(X23)
Zscore(X24)
Zscore(X25)
Zscore(X26)
Zscore(X27)
Zscore(X28)
Zscore(X29)
Zscore(X30)
Zscore(X31)
Zscore(X32)
Zscore(X33)
Zscore(X34)
Valid N (listwise)
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Berdasarkan hasil pengolahan data untuk pengujian ada tidaknya outlier
ada pada Tabel 4.25 di atas dapat ditunjukkan bahwa data tidak terjadi problem
outlier univariate. Pembuktiannya adalah ditandai dengan nilai Z score dibawah 3
atau tidak berada pada rentang 3 sampai dengan 4.
Apabila pada data terdapat outlier univariate tidak akan dihilangkan dari
analisis karena data tersebut menggambarkan keadaan yang sesungguhnya dan
tidak ada alasan khusus dari profil responden yang menyebabkan harus
dikeluarkan dari analisis tersebut (Ferdinand, 2006).
4.4.6.2. Evaluasi Multivariate Outlier
Outliers merupakan observasi atau data yang memiliki karakteristik unik
yang terlihat sangat berbeda jauh dari observasi-observasi yang lain dan muncul
dalam bentuk nilai ekstrim, baik untuk sebuah variabel tunggal maupun variabelvariabel
kombinasi (Hair et.al., 1995). Adapun outliers dapat dievaluasi dengan
dua cara, yaitu analisis terhadap univariate outliers dan analisis terhadap
multivariate outliers (Hair et.al., 1995). Berdasarkan nilai chi-square dengan
derajat bebas 34 (jumlah indikator variabel) pada tingkat signifikansi 0,01 yaitu
56,06 maka nilai mahalanobis yang melebihi 56,06 pada Tabel 4.26 terdapat
Outlier. Sehingga disimpulkan terdapat Outlier pada pengolahan data ini, yaitu
terdapat pada 6 observasi, yaitu pada observasi ke 104 ; 64 ; 70 ; 96 ; 5 dan 42.
Tabel 4. 26
Evaluasi Multivariate Outlier
Observation Mahalanobis
number d-squared p1 p2
------------- ------------- ------------- -------------
104 88.322 0.000 0.000
64 87.106 0.000 0.000
70 86.894 0.000 0.000
96 83.717 0.000 0.000
5 79.077 0.000 0.000
42 78.061 0.000 0.000
90 55.195 0.012 0.001
48 52.267 0.023 0.008
.. .. .. ..
.. .. .. ..
108 22.471 0.935 1.000
92 22.463 0.935 1.000
52 22.311 0.938 1.000
45 22.067 0.943 1.000
Sumber : data primer yang diolah, 2008
Terdapatnya outlier pada tingkat multivariate dalam analisis ini tidak akan
dihilangkan dari analisis karena data tersebut menggambarkan keadaan yang
sesungguhnya dan tidak ada alasan khusus dari profil responden yang
menyebabkan harus dikeluarkan dari analisis tersebut (Ferdinand, 2006).
4.4.6.3. Uji Normalitas Data
Pengujian data selanjutnya adalah dengan menganalisis tingkat normalitas
data yang digunakan dalam penelitian ini. Asumsi normalitas data harus dipenuhi
agar data dapat diolah lebih lanjut untuk pemodelan SEM. Pengujian normalitas
secara univariate ini adalah dengan mengamati nilai skewness data yang
digunakan, apabila nilai CR pada skewness data berada diantara rentang antara +
2,58 pada tingkat signifikansi 0.01, maka data penelitian yang digunakan dapat
dikatakan normal. Normalitas univariate dan multivariate data yang digunakan
dalam analisis ini seperti yang disajikan dalam Tabel 4.27 berikut ini,
Tabel 4. 27
Normalitas Data
Assessment of normality
min max skew c.r. kurtosis c.r.
-------- -------- -------- -------- -------- --------
X34 1.000 7.000 -0.394 -1.760 -0.717 -1.604
X33 1.000 7.000 -0.287 -1.284 -0.743 -1.660
X32 1.000 7.000 -0.325 -1.454 -0.293 -0.655
X31 1.000 7.000 -0.367 -1.642 -0.571 -1.277
X30 1.000 7.000 -0.442 -1.979 -0.585 -1.309
X29 1.000 7.000 -0.423 -1.890 -0.572 -1.279
X28 1.000 7.000 -0.017 -0.076 -0.727 -1.627
X27 1.000 7.000 -0.206 -0.921 -0.798 -1.784
X26 1.000 7.000 -0.400 -1.791 -0.513 -1.147
X25 1.000 7.000 -0.321 -1.437 0.023 0.051
X24 1.000 7.000 -0.159 -0.711 -0.487 -1.089
X23 1.000 7.000 -0.533 -2.383 -0.299 -0.668
X22 1.000 7.000 -0.219 -0.978 -0.227 -0.508
X21 1.000 7.000 -0.230 -1.026 -0.656 -1.468
X20 2.000 7.000 -0.186 -0.833 -0.809 -1.808
X19 1.000 7.000 0.034 0.154 -0.549 -1.228
X18 1.000 7.000 -0.232 -1.040 -0.333 -0.744
X17 1.000 7.000 -0.397 -1.776 -0.360 -0.805
X16 1.000 7.000 -0.530 -2.368 -0.345 -0.772
X15 1.000 7.000 -0.465 -2.078 -0.200 -0.447
X14 1.000 7.000 -0.458 -2.048 -0.409 -0.914
X13 1.000 7.000 -0.558 -2.494 -0.256 -0.574
X12 1.000 7.000 -0.576 -2.574 -0.510 -1.141
X11 1.000 7.000 -0.552 -2.470 -0.233 -0.522
X10 1.000 7.000 -0.460 -2.058 -0.435 -0.974
X9 2.000 7.000 -0.315 -1.409 -0.559 -1.251
X8 1.000 7.000 -0.371 -1.659 -0.429 -0.960
X7 1.000 7.000 -0.332 -1.487 -0.719 -1.608
X6 2.000 7.000 -0.335 -1.497 -0.449 -1.004
X5 1.000 7.000 -0.373 -1.668 -0.077 -0.173
X4 1.000 7.000 -0.250 -1.117 -0.386 -0.863
X3 1.000 7.000 -0.283 -1.267 -0.425 -0.951
X2 1.000 7.000 -0.291 -1.303 -0.586 -1.311
X1 1.000 7.000 -0.370 -1.656 -0.514 -1.148
Multivariate 168.982 18.707
Sumber : data primer yang diolah, 2008
Berdasarkan Tabel 4.27 di atas terlihat bahwa tidak terdapat nilai CR yang
berada diluar + 2,58. jadi dapat disimpulkan secara univariate sudah baik,
dengan demikian data tersebut terbukti terdistribusi secara normal. Studi Hair,
et.al., (1995) menyatakan bahwa data yang normal secara multivariate pasti
normal pula secara univariate. Namun sebaliknya, jika secara keseluruhan data
normal secara univariate, tidak menjamin akan normal pula secara multivariate.
4.4.6.4. Evaluasi atas Multikolinearitas dan Singularitas
Evaluasi atas Multikolinearitas dan Singularitas digunakan untuk melihat
apakah pada data penelitian terdapat multikolineritas (multicollinearity) atau
singularitas (singularity) dalam kombinasi-kombinasi variabel, maka yang perlu
diamati adalah determinan dari matriks kovarians sampelnya. Adanya
multikolineritas dan singularitas dapat diketahui melalui nilai determinan matriks
kovarians yang benar-benar kecil, atau mendekati nol (Tabachnick & Fidell, 1998
dalam Ferdinand, 2006). Berdasarkan hasil pengolahan data pada penelitian ini,
nilai determinan matriks kovarians sampel sebagai berikut :
Determinant of sample covariance matrix = 2.3073e-002 atau 0,023
Hasil tersebut menunjukkan bahwa nilai determinan matriks kovarians
sampel adalah jauh dari nol. Sehingga dapat dikatakan bahwa data penelitian yang
digunakan tidak terdapat multikolineritas dan singularitas. Terbebasnya data dari
penyimpangan multikolinearitas dan singularitas menunjukkan bahwa data layak
untuk digunakan untuk penelitian.
4.4.6.5. Uji Kesesuaian dan Uji Statistik
Pengujian kesesuaian model penelitian digunakan untuk menguji seberapa
baik tingkat goodness of fit dari model penelitian. Berdasarkan hasil pengujian
yang telah tersaji di atas, diketahui dari kriteria yang ada, diantaranya yang berada
pada kondisi baik dan satu (yaitu GFI) masih dalam kondisi marjinal. Dengan
hasil ini maka secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa model penelitian
memiliki tingkat goodness of fit yang baik.
4.4.7. Interpretasi dan Modifikasi Model
Model yang baik memiliki Standardized Residual Covariance yang kecil.
Angka + 2,58 merupakan batas nilai standardized residual yang diperkenankan
(Ferdinand, 2006). Hasil Standardized Residual Covariance ditampilkan pada
Tabel 4.28.
Tabel 4.28
Standardized Residual Covariance
Standardized Residual Covariances
X34 X33 X32 X31 X30 X29 X28
-------- -------- -------- -------- -------- -------- --------
X34 0.038
X33 0.184 0.043
X32 -0.571 0.213 0.040
X31 -0.521 -0.055 0.207 0.048
X30 0.220 0.273 0.277 -0.163 0.048
X29 -0.213 0.047 0.173 0.385 -0.178 0.052
X28 0.464 0.065 -0.117 0.090 0.174 0.006 0.044
X27 -0.054 -0.224 -0.021 0.189 0.291 0.109 -0.174
X26 0.529 0.622 0.446 0.200 0.264 0.304 0.235
X25 0.830 0.665 0.053 -0.155 0.138 -0.010 0.530
X24 0.375 -0.059 -0.467 -0.336 -0.536 -0.129 -0.230
X23 1.316 0.058 0.012 0.057 -0.056 -0.163 0.469
X22 0.834 0.216 -0.034 -0.114 -0.124 -0.221 0.541
X21 1.025 0.966 0.656 0.476 0.711 0.210 0.665
X20 0.930 0.138 0.256 -0.221 0.211 0.069 0.168
X19 0.020 0.453 -0.047 -0.303 -0.225 -0.052 0.101
X18 0.500 0.357 -0.265 0.181 -0.295 0.249 -0.149
X17 0.517 0.139 0.409 0.283 -0.015 0.308 -0.260
X16 0.469 -0.175 0.016 -0.039 0.325 0.298 -0.317
X15 0.953 -0.391 -0.174 -0.187 0.366 -0.415 -0.060
X14 0.358 -0.027 0.187 0.134 0.236 -0.167 0.032
X13 1.282 1.222 0.858 1.936 1.360 1.459 1.663
X12 -0.005 0.143 0.850 1.097 0.075 0.849 0.867
X11 0.019 -0.817 -0.450 -0.407 -0.269 0.100 -0.313
X10 -0.017 -0.357 -0.168 -0.636 0.337 -0.286 -0.133
X9 0.036 -0.579 -0.846 -0.262 -0.311 -0.393 -0.274
X8 -1.422 -2.214 -2.018 -1.608 -1.627 -1.671 -1.976
X7 -2.035 -2.209 -1.943 -1.742 -1.947 -2.605 -1.571
X6 0.260 -0.533 -0.483 -0.227 -0.318 -0.286 -0.235
X5 0.160 -0.676 -0.307 -0.216 -0.465 -0.320 -0.176
X4 -0.003 -0.948 -0.572 -0.617 -0.586 -0.135 -0.024
X3 0.521 -0.120 -0.389 -0.298 -0.323 -0.122 0.209
X2 0.622 -0.051 0.470 0.303 0.051 0.818 -0.064
X1 1.365 0.643 -0.102 0.134 0.510 0.460 0.524
X27 X26 X25 X24 X23 X22 X21
-------- -------- -------- -------- -------- -------- --------
X27 0.049
X26 0.314 0.000
X25 0.037 0.254 0.000
X24 0.072 0.205 0.069 0.000
X23 -0.174 0.111 0.074 -0.246 0.000
X22 -0.202 -0.368 -0.275 0.244 0.094 0.000
X21 0.550 -0.529 -0.352 -0.012 0.056 0.374 0.000
X20 0.233 0.573 0.468 0.187 0.975 0.536 1.655
X19 0.259 0.699 0.361 0.701 0.756 0.776 1.384
X18 0.168 0.382 0.460 0.822 1.035 0.508 0.917
X17 0.149 1.110 0.825 0.325 0.937 -0.643 1.244
X16 0.526 0.628 0.283 0.502 0.447 0.395 0.555
X15 -0.234 -0.330 -0.063 -0.495 -0.406 -0.066 0.008
X14 0.118 -0.313 0.085 -0.253 -0.068 -0.117 0.018
X13 1.658 -0.164 0.503 0.872 1.295 0.434 1.338
X12 0.053 -0.254 -0.672 -0.152 -0.065 -0.215 0.271
X11 0.073 0.203 -0.645 -0.243 -0.158 -0.171 -0.097
X10 -0.390 -0.864 -0.694 0.168 -1.023 -0.677 0.479
X9 0.081 -0.685 -0.195 -0.374 -0.274 -0.014 0.542
X8 -1.129 -1.347 -1.089 -0.830 -1.391 0.335 -0.411
X7 -2.193 -2.222 -1.669 -1.540 -2.440 -0.895 -1.116
X6 -0.387 -1.101 -0.504 -0.190 -0.467 -0.251 -0.218
X5 -0.623 -0.580 0.276 0.199 -0.009 0.127 0.031
X4 -0.719 -0.662 -0.314 0.078 -0.270 0.029 -0.045
X3 -0.278 -0.416 -0.569 0.304 0.444 -0.059 -0.441
X2 0.121 -0.404 -0.016 -0.378 0.287 0.297 -0.533
X1 0.239 0.148 0.286 0.552 0.817 0.888 1.101
X20 X19 X18 X17 X16 X15 X14
------- -------- -------- -------- -------- -------- --------
X20 0.000
X19 -0.056 0.000
X18 -0.369 0.128 0.000
X17 0.272 0.407 -0.097 0.000
X16 0.003 -0.401 0.376 -0.260 0.000
X15 0.114 -0.417 0.509 -0.807 -0.194 0.163
X14 0.286 0.334 0.566 0.095 -0.161 0.458 0.221
X13 1.519 1.580 1.146 0.858 0.866 0.098 0.444
X12 0.315 -0.681 0.168 0.342 0.423 -0.181 -0.113
X11 -0.140 0.199 -0.614 -0.813 -0.026 -0.375 -0.792
X10 0.620 -1.085 -0.392 -0.275 0.222 0.525 0.005
X9 -0.244 -0.343 -0.563 -0.997 0.152 0.345 -0.283
X8 -1.670 -0.909 -1.283 -2.049 -0.596 -0.124 -1.067
X7 -3.182 -1.133 -2.063 -2.303 -1.710 -0.566 -0.991
X6 -0.384 -0.580 -0.263 -0.869 -0.950 0.511 0.549
X5 -0.514 -0.518 -0.276 -0.800 -0.767 0.317 0.069
X4 -0.769 -0.282 -0.314 -0.568 -0.415 0.171 0.322
X3 0.273 -0.478 0.116 -0.806 0.013 -0.740 0.139
X2 -0.281 -0.926 -0.215 0.116 0.074 0.233 0.169
X1 -0.226 0.282 0.499 -0.302 -0.079 0.784 1.150
X13 X12 X11 X10 X9 X8 X7
-------- -------- -------- -------- -------- -------- --------
X13 0.619
X12 1.475 -0.035
X11 0.324 0.226 -0.034
X10 0.654 -0.701 0.003 -0.159
X9 0.583 -0.290 0.096 0.477 -0.613
X8 -0.976 -1.167 -0.328 0.298 -0.678 -0.452
X7 -1.998 -1.922 -1.830 -0.074 -1.834 0.076 -1.366
X6 0.895 -0.348 -0.484 0.951 0.265 -0.490 -1.653
X5 0.826 -0.669 -0.093 -0.087 -0.029 -1.077 -2.189
X4 0.844 -0.444 0.109 1.075 0.765 0.611 -0.830
X3 0.657 0.057 0.487 1.206 -0.054 -1.068 -1.453
X2 0.782 0.552 -0.064 0.448 -0.072 -0.704 -0.226
X1 0.947 0.712 0.270 0.424 0.869 0.522 0.098
X6 X5 X4 X3 X2 X1
-------- -------- -------- -------- -------- --------
X6 -0.053
X5 0.064 -0.048
X4 -0.336 -0.246 -0.184
X3 0.974 0.817 0.983 0.178
X2 0.423 -0.147 0.934 0.211 0.168
X1 1.439 1.601 1.226 0.716 0.642 0.849
Sumber : data primer yang diolah, 2008
Berdasarkan hasil analisis pada penelitian ini tidak menunjukkan adanya
nilai standardized residual covariance yang melebihi + 2,58 (Ferdinand, 2006).
Hasil di atas menunjukkan bahwa data tidak perlu dilakukan modifikasi model
terhadap model yang dikembangkan dalam penelitian ini.
4.5. Uji Reliabilitas Dan Variance Extract
4.5.1 Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur dapat
memberikan hasil yang relatif sama apabila dilakukan pengukuran kembali pada
obyek yang sama. Nilai reliabilitas minimum dari dimensi pembentuk variabel
laten yang dapat diterima adalah sebesar adalah 0,70.
4.5.2 Variance Extract
Variane extract menunjukkan jumlah varians dari indikator yang
diekstraksi oleh variabel laten yang dikembangkan. Nilai variance extract yang
dapat diterima adalah minimum 0,50.
Keseluruhan hasil uji reliabilitas dan variance extract tersaji pada Tabel
4.29 berikut ini :
Tabel 4. 29
Uji Reliability dan Variance Extract
LOADING LOADING2 ERROR
1-
ERROR
(Σ
LOADING)2 RELIABEL. VAR.EXT
Gaya Kepemimpinan
X1 0.70 0.49 0.48 0.52 131.1025 0.9548 0.5871
X2 0.75 0.56 0.56 0.44
X3 0.77 0.59 0.60 0.40
X4 0.68 0.46 0.47 0.53
X5 0.81 0.66 0.66 0.34
X6 0.85 0.72 0.72 0.28
X7 0.66 0.44 0.43 0.57
X8 0.77 0.59 0.59 0.41
X9 0.89 0.79 0.80 0.20
X10 0.66 0.44 0.44 0.56
X11 0.76 0.58 0.59 0.41
X12 0.78 0.61 0.60 0.40
X13 0.72 0.52 0.51 0.49
X14 0.89 0.79 0.78 0.22
X15 0.76 0.58 0.57 0.43
JUMLAH 11.45 8.82 8.80 6.20
Kepuasan Kerja
X16 0.72 0.52 0.52 0.48 14.2129 0.8686 0.5703
X17 0.79 0.62 0.62 0.38
X18 0.80 0.64 0.64 0.36
X19 0.68 0.46 0.46 0.54
X20 0.78 0.61 0.61 0.39
JUMLAH 3.77 2.85 2.85 2.15
Komitmen Organisasi
X21 0.74 0.55 0.55 0.45 24.3049 0.9261 0.6769
X22 0.78 0.61 0.60 0.40
X23 0.84 0.71 0.71 0.29
X24 0.88 0.77 0.77 0.23
X25 0.85 0.72 0.72 0.28
X26 0.84 0.71 0.71 0.29
JUMLAH 4.93 4.06 4.06 1.94
Kinerja Karyawan
X27 0.88 0.77 0.77 0.23 45.2929 0.9513 0.7099
X28 0.83 0.69 0.69 0.31
X29 0.90 0.81 0.82 0.18
X30 0.87 0.76 0.76 0.24
X31 0.87 0.76 0.75 0.25
X32 0.79 0.62 0.63 0.37
X33 0.82 0.67 0.67 0.33
X34 0.77 0.59 0.59 0.41
JUMLAH 6.73 5.68 5.68 2.32
Sumber : data primer yang diolah, 2008
Berdasarkan pengamatan pada Tabel 4.29 tampak bahwa tidak terdapat
nilai reliabilitas yang lebih kecil dari 0,70. Begitu pula pada uji variance extract
juga tidak ditemukan nilai yang berada di bawah 0,50. Hasil pengujian ini
menunjukkan semua indikator–indikator (observed) pada konstruk (gaya
kepemimpinan, kepuasan kerja, komitmen organisasi dan kinerja karyawan) yang
dipakai sebagai observed variable bagi konstruk atau variabel latennya mampu
menjelaskan konstruk atau variabel laten yang dibentuknya.
4.6. Pengujian Hipotesis Penelitian
Setelah tahap – tahap pengujian dilakukan, langkah selanjutnya adalah
pengujian hipotesis penelitian yang diajukan pada Bab II. Pengujian hipotesis ini
didasarkan atas pengolahan data penelitian dengan menggunakan analisis SEM,
dengan cara menganalisis nilai regresi yang ditampilkan pada Tabel 4.24
(Regression Weights Analisis Structural Equation Modeling). Pengujian hipotesis
ini adalah dengan menganalisis nilai Critical Ratio (CR) dan nilai Probability (P)
hasil olah data, dibandingkan dengan batasan statistik yang disyaratkan, yaitu
diatas 1,96 untuk nilai CR dan dibawah 0,05 untuk nilai P (probabilitas).
Apabila hasil olah data menunjukkan nilai yang memenuhi syarat tersebut,
maka hipotesis penelitian yang diajukan dapat diterima. Secara rinci pengujian
hipotesis penelitian akan dibahas secara bertahap sesuai dengan hipotesis yang
telah diajukan. Pada penelitian ini diajukan lima hipotesis yang selanjutnya
pembahasannya dilakukan dibagian berikut.
4.6.1. Uji Hipotesis 1
Hipotesis 1 pada penelitian ini adalah gaya kepemimpinan berpengaruh
positif terhadap kepuasan kerja. Berdasarkan dari pengolahan data diketahui
bahwa nilai CR pada pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kepuasan
kerja pada RSUD Kota Semarang tampak pada Tabel 4.24 adalah sebesar 7,899
nilai P sebesar 0,000. Hasil dari kedua nilai ini memberikan informasi bahwa
pengaruh variabel gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja karyawan pada
RSUD Kota Semarang dapat diterima, karena memenuhi syarat diatas 1,96 untuk
CR dan dibawah 0,05 untuk nilai P, dengan demikian dapat dikatakan bahwa
hipotesis 1 penelitian ini dapat diterima.
4.6.2. Uji Hipotesis 2
Hipotesis 2 pada penelitian ini adalah kepuasan kerja berpengaruh positif
terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan dari pengolahan data diketahui bahwa
nilai CR pada hubungan antara kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan pada
RSUD Kota Semarang tampak pada Tabel 4.24 adalah sebesar 2,308 nilai P
sebesar 0,021. Hasil dari kedua nilai ini memberikan informasi bahwa pengaruh
variabel kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan pada RSUD Kota Semarang
dapat diterima, karena memenuhi syarat diatas 1,96 untuk CR dan dibawah 0,05
untuk nilai P, dengan demikian dapat dikatakan bahwa hipotesis 2 penelitian ini
dapat diterima.
4.6.3. Uji Hipotesis 3
Hipotesis 3 pada penelitian ini adalah gaya kepemimpinan berpengaruh
positif terhadap komitmen organisasi. Berdasarkan hasil dari pengolahan data
diketahui bahwa nilai CR pada hubungan antara variabel gaya kepemimpinan
terhadap komitmen organisasi pada RSUD Kota Semarang tampak pada Tabel
4.24 adalah sebesar 8,416 dengan nilai P sebesar 0,000. Hasil dari kedua nilai ini
memberikan informasi bahwa pengaruh variabel gaya kepemimpinan terhadap
komitmen organisasi pada RSUD Kota Semarang dapat diterima, karena
memenuhi syarat diatas 1,96 untuk CR dan dibawah 0,05 untuk nilai P, dengan
demikian dapat dikatakan bahwa hipotesis 3 penelitian ini dapat diterima.
4.6.4. Uji Hipotesis 4
Hipotesis 4 pada penelitian ini adalah komitmen organisasi berpengaruh
positif terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan hasil dari pengolahan data
diketahui bahwa nilai CR pengaruh antara variabel komitmen organisasi terhadap
kinerja karyawan pada RSUD Kota Semarang tampak pada Tabel 4.24 adalah
sebesar 2,006 dengan nilai P sebesar 0,045. Hasil dari kedua nilai ini memberikan
informasi bahwa pengaruh variabel komitmen organisasi terhadap kinerja
karyawan pada RSUD Kota Semarang dapat diterima, karena memenuhi syarat
diatas 1,96 untuk CR dan dibawah 0,05 untuk nilai P, dengan demikian dapat
dikatakan bahwa hipotesis 4 penelitian ini dapat diterima.
4.6.5. Uji Hipotesis 5
Hipotesis 5 pada penelitian ini adalah gaya kepemimpinan berpengaruh
positif terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan hasil dari pengolahan data
diketahui bahwa nilai CR pengaruh antara variabel gaya kepemimpinan terhadap
kinerja karyawan pada RSUD Kota Semarang tampak pada Tabel 4.24 adalah
sebesar 2,060 dengan nilai P sebesar 0,039. Hasil dari kedua nilai ini memberikan
informasi bahwa pengaruh variabel gaya kepemimpinan terhadap kinerja
karyawan pada RSUD Kota Semarang dapat diterima, karena memenuhi syarat
diatas 1,96 untuk CR dan dibawah 0,05 untuk nilai P, dengan demikian dapat
dikatakan bahwa hipotesis 5 penelitian ini dapat diterima.
Selanjutnya hasil uji dari tiap-tiap hipotesis di atas akan disajikan secara
ringkas pada Tabel 4.30 tentang kesimpulan hipotesis di bawah ini.
Tabel 4.30
Kesimpulan Hipotesis
Hipotesis Nilai CR dan P Hasil Uji
H1 Gaya kepemimpinan berpengaruh positip
terhadap kepuasan kerja
CR = 7,899
P = 0,000
Diterima
H2 Kepuasan kerja berpengaruh positip terhadap
komitmen organisasi
CR = 2,308
P = 0,021
Diterima
H3 Gaya kepemimpinan berpengaruh positip
terhadap komitmen organisasi
CR = 8,416
P = 0,000
Diterima
H4 Komitmen organisasi berpengaruh positip
terhadap kinerja karyawan
CR = 2,006
P = 0,045
Diterima
H5 Gaya kepemimpinan berpengaruh positip
terhadap kinerja karyawan
CR = 2,060
P = 0,039
Diterima
Keterangan: CR adalah Critical Ratio dan P adalah probability (lihat Tabel 4.24)
Sumber : data primer yang diolah, 2008
4.7. Analisis Pengaruh
Analisis pengaruh dilakukan untuk menganalisis kekuatan pengaruh antar
konstruk baik pengaruh yang langsung, tidak langsung, dan pengaruh totalnya.
Efek langsung (direct effect) tidak lain adalah koefisien dari semua garis koefisien
dengan anak panah satu ujung. Efek tidak langsung (indirect effect) adalah efek
yang muncul melalui sebuah variabel antara. Efek total (total effect) adalah efek
dari berbagai hubungan (Ferdinand, 2006).
Gambar 4. 6
Pengaruh Antar Variabel Dalam Diagram Alur
Sumber : Data primer yang diolah, 2008
Berdasarkan hasil koefisien dari structural equation modelling
menunjukkan pengaruh langsung, tidak langsung, dan pengaruh total dari gaya
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.
Gaya
Kepemimpinan
Kepuasan
Kerja
Komitmen
Organisasi
Kinerja
Karyawan
0,88 0,32
0,89
0,28
0,37
Tabel 4. 31
Pengaruh Langsung , Pengaruh Tidak Langsung dan Pengaruh Total
Pengaruh
langsung
Pengaruh tidak
langsung
Pengaruh
total
Gaya kepemimpinan
terhadap kinerja karyawan
melalui kepuasan kerja
karyawan
0,881 x 0,321
= 0,282
Gaya kepemimpinan
terhadap kinerja karyawan
melalui komitmen
organisasi
0,895 x 0,282
= 0,252
Gaya kepemimpinan
terhadap kinerja 0,367 0,535 0,902
Sumber : data primer yang diolah, 2008
Efek langsung dari gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan sebesar
0,367 ; efek tidak langsung gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan
sebesar 0,535 sedangkan efek tidak langsung dari gaya kepemimpinan terhadap
kinerja karyawan melalui kepuasan kerja sebesar 0,282 dan efek tidak langsung
dari gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan melalui komitmen organisasi
sebesar 0,252.
Berdasarkan hasil pengamatan pada analisis pengaruh diatas menunjukkan
bahwa pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan yang melalui
kepuasan kerja (0,282) lebih besar dari pada melalui komitmen organisasi (0,252).
Hasil ini menunjukkan bahwa semua faktor yang diteliti mempunyai pengaruh
yang signifikan dan membentuk kinerja karyawan, namun kepuasan kerja
mempunyai dampak yang lebih tinggi kepada kinerja karyawan dibandingkan
dengan komitmen organisasi.
Pada pengaruh langsung antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja
karyawan (0,367) lebih tinggi dibandingkan efek tidak langsung dari gaya
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan baik yang melalui kepuasan
kerjav(0,282) maupun yang melalui komitmen organisasi (0,252). Hal ini
menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan akan tetap mempengaruh kinerja
karyawan meskipun tidak dimediasi oleh kepuasan kerja karyawan maupun oleh
komitmen organisasi.
Pada pengaruh yang tidak langsung secara simultan antara gaya
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja karyawan dan
komitmen organisasi adalah sebesar 0,535. Hasil tersebut menunjukkan bahwa
pengaruh yang tidak langsung terhadap dua variabel intervening lebih besar dari
pada pengaruh langsungnya. Hal ini menunjukkan gaya kepemimpinan lebih
tinggi pengaruhnya terhadap kinerja karyawan apabila dimediasi oleh kepuasan
kerja dan komitmen organisasi secara bersama – sama.
Pada kasus di RSUD Kota Semarang menunjukkan bahwa pembentuk
kinerja karyawan adalah lebih tinggi kepuasan kerja dan komitmen organisasi
daripada pengaruh langsungnnya. Namun demikian apabila diperbandingan secara
parsial, gaya kepemimpinan akan tetap mempengaruhi kinerja karyawan tanpa
dimediasi (intervening) oleh variabel kepuasan kerja karyawan maupun komitmen
organisasi.
BAB V
KESIMPULAN DAN IMPLIKASI MANAJERIAL
5.1. Kesimpulan
5.1.1. Kesimpulan Hipotesis
Kesimpulan hipotesis dapat diketahui pada analisis bab IV dimana lima
hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini diterima dan terbukti, hal ini dapat
dilihat dari nilai CR hasil analisis data penelitian lebih besar dari nilai standarnya
(≥ ± 1,96) dan nilai P hasil analisis data penelitian lebih kecil dari nilai standarnya
(≤ 0,05) ini berarti hipotesis yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan
berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi serta
kinerja karyawan dapat diterima.
5.1.1.1 Kesimpulan Hipotesis 1
Hipotesis 1 yang diajukan pada penelitian ini adalah gaya kepemimpinan
berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Penelitian ini berhasil
menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kepuasan
kerja. Hal ini dapat disimpulkan bahwa hipotesis yang dibangun dalam penelitian
ini memiliki kesamaan dan memperkuat justifikasi penelitian terdahulu, seperti
riset Walumbma, (2005), Kabul (2005), serta Suhana (2007).
Gaya kepemimpinan pada penelitian ini dibentuk oleh gaya kepemimpinan
partisipatif, gaya kepemimpinan pengasuh, gaya kepemimpinan direktif, gaya
kepemimpinan suportif dan gaya kepemimpinan berorientasi pada prestasi.
Indikator keputusan besar di tangan atasan (X9) merupakan salah satu indikator
dari gaya kepemimpinan direktif yang paling dominan dari gaya kepemimpinan.
Semakin baik orientasi pimpinan pada keputuusan besar, maka akan menciptakan
kepuasan kerja yang positif.
5.1.1.2 Kesimpulan Hipotesis 2
Hipotesis 2 yang dirumuskan pada penelitian ini adalah kepuasan kerja
karyawan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan hasil
analisis data dalam penelitian ini berhasil disimpulkan bahwa kepuasan kerja
karyawan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Hipotesis yang
dirumuskan pada penelitian ini menunjukkan hasil yang relatif sama dan
mendukung beberapa penelitian terdahulu seperti Ostroff (1992), Blau (1967) dan
(Morrison, 1997).
Hasil analisis diketahui bahwa kepuasan dengan rekan kerja (X18)
merupakan salah satu indikator dari kepuasan kerja karyawan merupakan
indikator yang paling kuat. Hal ini memberikan pemahaman bahwa keberadaan
rekan kerja yang kompak dan saling mendukung sangat berdampak pada kinerja
karyawan tersebut pada organisasi (RSUD Kota Semarang).
5.1.1.3 Kesimpulan Hipotesis 3
Hipotesis 3 yang diajukan pada penelitian ini adalah gaya kepemimpinan
berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. Penelitian ini berhasil
membuktikan bahwa gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh yang positif
terhadap komitmen organisasi. Pembuktian hipotesis dalam penelitian ini dapat
sesuai dengan pembuktian oleh para peneliti terdahulu yang telah berhasil
merumuskan dan membangun hipotesis atas pengaruh gaya kepemimpinan
terhadap komitmen organisasi, seperti Suhana (2007) dan Chen (2004).
Berdasarkan hasil pengujian yang dilakukan dapat diketahui bahwa
diantara keputusan besar di tangan atasan (X9) merupakan salah satu indikator dari
gaya kepemimpinan direktif yang paling dominan dari gaya kepemimpinan.
Semakin baik orientasi pimpinan pada keputuusan besar, maka akan menciptakan
komitmen yang tinggi dri para karyawan terhadap organisasi (RSUD Kota
Semarang).
5.1.1.4 Kesimpulan Hipotesis 4
Hipotesis 4 yang diajukan pada penelitian ini adalah komitmen organisasi
mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Penelitian ini berhasil menyimpulkan bahwa komitmen organisasi berpengaruh
positif terhadap kinerja karyawan. Hal ini dapat menjelaskan bahwa hipotesis
yang dibangun dalam penelitian ini memiliki kesamaan dan memperkuat
justifikasi penelitian terdahulu, seperti riset Meyer dan Allen (1997), Steers, 1975
dalam Suhana (2007). McNeese-Smith (1996) dan Sulaiman (2002).
Hasil pengujian dapat diketahui bahwa indikator rasa senang dan gembira
memilih bekerja pada organisasi ini (X24) merupakan indikator yang paling
dominan dari komitmen organisasi. Hal tersebut bermakna bahwa cita – cita
karyawan untuk menjadi bagian dari dari organisasi pada RSUD Kota Semarang
merupakan penentu dari komitmen organisasi dalam menentukan tinggi atau
rendahnya kinerja karyawan.
5.1.1.5 Kesimpulan Hipotesis 5
Hipotesis 5 yang diajukan pada penelitian ini adalah gaya kepemimpinan
berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Penelitian ini berhasil
menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja
karyawan. Pembuktian hipotesis yang dibangun dalam penelitian ini memiliki
kesamaan dan memperkuat justifikasi penelitian terdahulu, seperti riset Fiedler
(1996), Ogbonna dan Harris (2000) dan Armanu Thoyib (2005).
Hasil pengujian melalui alat analisis SEM dapat diketahui bahwa indikator
keputusan besar di tangan atasan (X9) merupakan indikator yang paling dominan
dari gaya kepemimpinan. Hal tersebut bermakna bahwa gaya kepemimpinan yang
berani mengambil keputusan besar merupakan bagian terbesar dalam menentukan
kinerja karyawan. Semakin tinggi keberanian atasan untuk megambil keputusan –
keputusan besar, maka akan menciptakan kinerja karyawan lebih meningkat.
5.1.2. Kesimpulan Masalah Penelitian
Kesimpulan atas masalah penelitian didasarkan atas temuan permasalahan
penelitian yang teridentifikasi dan tersusun pada Bab 1. Dimana tujuan dari
penelitian ini adalah mencari jawaban atas rumusan masalah yang diajukan dalam
penelitian ini yaitu bagaimana meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen
organisasi agar kinerja karyawan dapat terwujud sesuai dengan harapan?. Hasil
dari temuan penelitian ini membuktikan dan memberi kesimpulan untuk
menjawab persoalan tersebut yang secara singkat menghasilkan 3 (tiga) proses
dasar untuk meningkatkan kinerja karyawan antara lain, yaitu:
1. Pertama, Gaya Kepemimpinan terhadap Kepuasan kerja dan Kinerja
Karyawan
Seperti dijelaskan diatas bahwa gaya kepemimpinan mempengaruhi
kepuasan kerja dengan koefisien sebesar 0,88. Semakin tinggi dan kuat gaya
kepemimpinan membentuk karakter pimpinan (atasan) maka semakin tinggi
kepuasan kerja. Hasil penelitian Ogbonna dan Harris (2000) menunjukkan
bahwa Kepuasan kerja mampu memoderasi hubungan antara gaya
kepemimpinan dan kinerja karyawan. (Gaya kepemimpinan 􀃆 Kepuasan
kerja).
Kepuasan kerja mempunyai peranan secara langsung terhadap kinerja
karyawan dengan koefisien sebesar 0,32. Chen (2004) dalam penelitiannya
menguji pengaruh antara kepuasan kerja dan peran kepemimpinan terhadap
komitmen organisasi, kepuasan kerja dan kinerja karyawan pada perusahaan
industri kecil dan menengah di Taiwan. Sedangkan Armanu Thoyib (2005)
menyatakan kepemimpinan, kepuasan kerja, dan strategi organisasi
berpengaruh terhadap kinerja karyawan. (Gaya kepemimpinan 􀃆 Kepuasan
kerja 􀃆 Kinerja karyawan)
Berikut ini tersaji dalam Gambar 5.1 proses alur proses dan
mekanisme yang kedua dalam upaya mewujudkan kinerja karyawan.
Gambar 5. 1
Proses Alur Proses Dan Mekanisme Peningkatan
Kinerja Karyawan – Proses 1
Sumber : dikembangkan untuk penelitian ini, 2008
2. Kedua, gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan
Berdasarkan analisis full model dapat ditunjukkan bahwa gaya
kepemimpinan merupakan variabel yang mempengaruhi terwujudnya kinerja
karyawan secara langsung. Studi Ogbonna dan Harris (2000) menunjukkan
bahwa kepemimpinan oleh seorang pemimpin yang dapat diterima (baik)
mampu memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik. Karyawan akan
berhati – hati serta berusaha mencapai target yang diharapkan perusahaan, hal
tersebut berdampak pada kinerjanya.
Pada RSUD Kota Semarang perlu untuk memahami proses dasar dari
gaya kepemimpinan yang berorientasi pada kebaikan dan kepentingan
bersama dalam organisasi. Upaya ini dilakukan dengan maksud untuk
mempertahankan dan meningkatkan kinerja karyawan (pegawai). Bagi
organisasi (RSUD Kota Semarang) gaya kepemimpinan yang ideal bagi
organisasi tersebut merupakan upaya untuk meningkatkan eksistensi
organisasi melalui peningkatan kinerja dengan gaya kepemimpinan sebagai
variabel yang mempengaruhi dengan kofisien regresi secara langsung adalah
0,37 (Gaya kepemimpinan 􀃆 Kinerja karyawan).
Gaya Kepemimpinan Kepuasan Kerja Kinerja Karyawan
Semua karyawan atau pegawai menginginkan gaya kepemimpinan
yang sesuai keinginan dari pegawai itu sendiri, sehingga pengaruhnya adalah
langsung terhadap kinerja. Ketepatan gaya kepemimpinan dengan keinginan
sebagaian besar karyawan dapat secara langsung mempengaruhi kinerja
karyawan itu sendiri secara langsung. Berbagai dampak positif dapat timbul
apabila pimpinan dapat menjadi panutan bagi semua karyawannya. Sehingga
karyawan akan bekerja lebih baik dan dampak yang ditimbulkan adalah
kinerja dari karyawan RSUD Kota Semarang dapat terwujud. Berikut ini
tersaji dalam Gambar 5.2 proses alur proses dan mekanisme yang kedua dalam
upaya mewujudkan kinerja karyawan.
Gambar 5. 2
Proses Alur Proses Dan Mekanisme Peningkatan
Kinerja Karyawan – Proses 1
Sumber : dikembangkan untuk penelitian ini, 2008
3. Ketiga, Gaya Kepemimpinan terhadap Komitmen Organisasi dan Komitmen
Organisasi terhadap Kinerja Karyawan
Terdapat pengaruh antara perilaku kepemimpinan yang berorientasi
pada hubungan dan tugas terhadap komitmen organisasi (Suhana, 2007).
Perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan yang meliputi
membangun kepercayaan, memberikan inspirasi, visi, mendorong kreativitas
Gaya Kepemimpinan Kinerja Karyawan
dan menekankan pengembangan berpengaruh secara positif pada komitmen
afektif karyawan. Sementara perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada
tugas juga berpengaruh terhadap komitmen afektif karyawan.
Bagi organisasi mewujudkan gaya kepemimpinan harus menjadi
sebuah referensi penting bagi penyusunan organisasi. Masyarakat secara
umum akan lebih kritis menilai perhatian dan orientasi organisasi atas
komitmen dari karyawan terhadap organisasinya. Pihak RSUD Kota
Semarang perlu untuk memahami proses dasar ini, apabila ingin
mempertahankan dan meningkatkan kinerja karyawan. Pengaruh langsung
dari gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi adalah sebesar 0,89
(Gaya kepemimpinan 􀃆 Komitmen organisasi).
Masyarakat atau pihak organisasi akan dirugikan apabila karyawan
yang ada didalamnya tidak mempunyai komitmen terhadap tempat dimana dia
bekerja. Ketika gaya kepemimpinan dibangun dan diperkuat oleh komitmen
organisasi, maka kinerja karyawan diyakini dapat diwujudkan oleh RSUD
Kota Semarang. Pengaruh langsung dari komitemen organisasi terhadap
kinerja adalah 0,28 (Gaya kepemimpinan 􀃆 Komitmen Organisasi 􀃆
Kinerja karyawan). Berikut ini tersaji dalam Gambar 5.3 proses alur proses
dan mekanisme yang kedua dalam upaya mewujudkan kinerja karyawan.
Gambar 5. 3
Proses Alur Proses Dan Mekanisme Peningkatan
Kinerja Karyawan – Proses 2
Sumber : dikembangkan untuk penelitian ini, 2008
Berdasarkan proses yang dikembangkan dalam penelitian ini maka
masalah penelitian yang diajukan dan telah mendapat justifikasi melalui pengujian
dengan Structural Equation Model (SEM) dapat disimpulkan bahwa rumusan
masalah yang diajukan dalam penelitian ini yaitu bagaimana meningkatkan
kepuasan kerja dan komitmen organisasi agar kinerja karyawan pada RSUD Kota
Semarang tercapai. Alur yang dipakai paling sedikit dapat diwujudkan melalui 3
(tiga) proses dasar.
5.2. Implikasi
5.2.1. Implikasi Teoritis
Implikasi teoritis memberikan gambaran sebuah perbandingan mengenai
rujukan-rujukan yang dipergunakan dalam penelitian ini. Perbandingan ini dapat
ditunjukkan dari rujukan penelitian terdahulu dengan temuan penelitian yang saat
ini dianalisis. Implikasi teoritis ini dikembangkan untuk memperkuat dukungan
atas beberapa penelitian terdahulu yang menjadi rujukan pada studi ini. Beberapa
dukungan diberikan secara khusus pada beberapa studi rujukan sebagai berikut :
Gaya Kepemimpinan Komitmen Organisasi Kinerja Karyawan
Tabel 5. 1
Implikasi Teoritis
Penelitian Terdahulu Penelitian Sekarang Implikasi Teoritis
- Studi dari Ogbonna dan
Harris (2000) Kepuasan
kerja mampu memoderasi
hubungan antara gaya
kepemimpinan dengan
kinerja karyawan
- Penelitian sekarang melahirkan sebuah
kesamaan dan memperkuat justifikasi
penelitian terdahulu.
- Gaya kepemimpinan mempunyai
pengaruh yang positif terhadap kepuasan
kerja secara langsung. Kemudian gaya
kepemimpinan dimoderasi oleh kepuasan
kerja mempunyai pengaruh terhadap
kinerja karyawan.
- Hasil penelitian menunjukkan gaya
kepemimpinan membuat kepuasan kerja
akan menjadi semakin baik dan diterima
oleh seluruh karyawan. Dimana
dimensionalisasi yang dipergunakan
dalam mengukur konstruk gaya
kepemimpinan ini dapat diterima.
- Hasil penelitian menunjukkan kepuasan
kerja membuat kinerja karyawan
semakin meningkat dimensionalisasi
yang dipergunakan dalam mengukur
konstruk kepuasan kerja ini dapat
diterima.
Studi ini memperkuat
penelitian Ogbonna
dan Harris (2000),
Chen (2004) Armanu
Thoyib (2005) bahwa
penelitian pengaruh
gaya kepemimpinan
dan kepuasan kerja
organisasi telah
mendapatkan justifikasi
dukungan secara
emprik. Sehingga hasil
penelitian rujukan dan
penelitian ini dapat
diaplikasikan pada
persoalan-persoalan
yang sama.
- Studi Chen (2004)
memberikan dasar
rujukan penting pada
studi ini yaitu kepuasan
kerja dan gaya
kepemimpinan
berpengaruh signifikan
positif terhadap komitmen
organisasi, kepuasan kerja
dan kinerja karyawan.
- Penelitian sekarang melahirkan
kesamaan pola pikir dimana gaya
kepemimpinan dan kepuasan kerja secara
terpisah mempunyai pengaruh positif
terhadap komitmen dan kinerja
karyawan.
- Gaya kepemimpinan berpengaruh positif
terhadap komitmen organisasi, yaitu
semakin baik dan diterima gaya
kepemimpinan maka akan tinggi
komitmen karyawan terhadap organisasi.
- Tingginya komitmen organisasi yang
dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan
tersebut mempengaruhi secara langsung
terhadap peningkatan kinerja karyawan
Studi ini memperkuat
penelitian Chen (2004)
dan McNeese-Smith
(1996) bahwa penelitian
pengaruh gaya
kepemimpinan dan
kepuasan kerja dan
komitmen organisasi
serta kinerja karyawan
telah mendapatkan
justifikasi dukungan
secara emprik.
Sehingga hasil
penelitian rujukan dan
penelitian ini dapat
diaplikasikan pada
persoalan-persoalan
yang sama.
- Studi Suhana (2007)
memberikan landasan dan
dukungan teoritis utama
pada kajian komitmen
organisasi. studi ini
menganalisis dasar
pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap
komitmen organisasi dan
kepuasan kerja serta
pengaruhnya terhadap
kinerja karyawan
- Penelitian ini berusaha untuk
mengidentifikasi faktor-faktor yang
dapat mempengaruhi gaya
kepemimpinan terhadap komitmen
organisasi dan kepuasan kerja, serta
terhadap kinerja.
- Gaya kepemimpinan mempunyai
pengaruh yang positif terhadap
komitmen organisasi serta terhadap
kepuasan kerja.
- Hasil penelitian menunjukkan kepuasan
kerja dan komitmen organisasi
mempunyai pengaruh yang positif
terhadap kinerja karyawan.
Studi ini memperkuat
penelitian Suhana
(2007) dan Sulaimen
bahwa penelitian
pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap
kepuasan kerja dan
komitmen organisasi
serta terhadap kinerja
karyawan baik secara
langsung maupun tidak
langsung adalah telah
mendapatkan justifikasi
dukungan secara
emprik. Sehingga hasil
penelitian rujukan dan
penelitian ini dapat
diaplikasikan pada
persoalan-persoalan
yang sama
Sumber : dikembangkan untuk tesis ini, 2008
5.2.2. Implikasi Manajerial
Hasil dari temuan penelitian dapat direkomendasikan beberapa implikasi
kebijakan sesuai dengan prioritas yang dapat diberikan sebagai masukan bagi
pihak pimpinan. Berikut ini diuraikan beberapa saran alternatif yang bersifat
strategis :
1. Hal pertama yang paling penting untuk ditingkatkan adalah implikasi
manajerial berhubungan dengan dampak strategis atas gaya kepemimpinan
terhadap kepuasan kerja. Guna meningkatkan gaya kepemimpinan RSUD
Kota Semarang, maka yang harus senantiasa ditingkatkan, yaitu :
a. Pada Gaya kepemimpinan partisipatif perlu adanya peningkatan pada
indikator memperlakukan anak buah (karyawan) secara sama (X3).
Peningkatan ini dapat dikembangkan dengan memberikan teladan yang
adil tanpa pilih kasih terhadap karyawan (anak buah). Pimpinan berusaha
memberikan teguran yang sama terhadap semua karyawan apabila ada
kesalahan – kesalahan kecil serta memberikan hukuman (sangsi) terhadap
semua karyawan apabila kesalahan karyawan dipandang berat.
b. Pada gaya kepemimpinan pengasuhan perlu adanya peningkatan pada
perhatian secara pribadi (X6) dan pada pemberian bantuan pada karyawan
yang bekerja keras. Pimpinan harus dapat memanfaatkan momentum
pribadi karyawan, misalnya tidak segan – segan mengucapkan selamat
(ulang tahun, menempati rumah baru, perkawinan, prestasi yang diraih dan
lain – lain) dari diri karyawan. Karyawan yang secara suka rela bekerja
keras perlu mendapat apresiasi, misalkan dengan diberikan reward pribadi
atau konsultasi – konsultasi mengenai beberapa hal yang dianggap positif
dan tidak mengganggu hubungan kerja antar pimpinan dengan bawahan
yang bekerja keras tersebut.
c. Pada gaya kepemimpinan direktif perlu adanya peningkatan pada
keputusan – keputusan penting pada atasan (X9). Pimpinan harus dapat
menunjukkan kemampuan dan bakat dalam hal kepemimpinan dan tingkat
percaya diri. Bawahan (karyawan) tidak menyukai pemberian
pendelagasian wewenang. Kepercayaan ini harus mampu ditunjukkan
dengan pengambilan keputusan yang cepat, tegas dan tidak pandang bulu.
Keputusan – keputusan yang cepat dan tegas serta tidak pandang bulu
mampu menunjukkan kewibawaan dari pimpinan.
d. Pada gaya kepemimpinan suportif perlu adanya peningkatan pada
kemampuan pimpinan dalam mengawasi kerja bawahan (karyawan) (X12).
Pimpinan harus dapat menunjukkan bahwa pekerjaan anak buah selalu
terawasi. Hal ini diinginkan bawahan karena apabila ada karyawan yang
melakukan kesalahan pimpinan benar – benar langsung mengetahui tanpa
melalui perantara atau laporan dari karyawan lain yang syarat dengan
berbagai kepentingan.
e. Pada gaya kepemimpinan berorientasi pada prestasi perlu adanya
peningkatan pada penyelesaian pekerjan tepat waktu (X22). Pimpinan harus
mampu memberikan supervisi pada anak buah berkenaan dengan
pekerjaannya. Pimpinan mampu memberikan contoh pekerjaan –
pekerjaan (tidak saja bicara) yang dilakukan dan menjadi aktivitas
bawahannya.
2. Implikasi manajerial berhubungan atas kepuasan kerja terhadap kinerja
karyawan (0,32). Guna meningkatkan kepuasan kerja pada RSUD Kota
Semarang, yaitu pada peningkatan kepuasan pada rekan kerja (X18).
Peningkatannya dapat dilakukan dengan menempatkan karyawan dalam satu
tim yang dapat bekerja secara tim dan saling menopang satu sama lain..
3. Implikasi manajerial berhubungan dengan dampak strategis atas komitmen
organisasi terhadap kinerja karyawan. Hal ini disebabkan komitmen organisasi
mempunyai pengaruh sebesar 0,28 terhadap kinerja perusahaan dengan
pembuktian yang signifikan. Guna meningkatkan komitmen organisasi pada
RSUD Kota Semarang adalah menumbuhkan rasa bangga menjadi bagian
organisasi. Pimpinan harus mampu membangun pribadi karyawan mengenai
kebanggaan menjadi bagian organisasi dengan cara meyakinkan bahwa PNS
adalah abdi masyarakat dan mensyukuri telah menjadi PNS, sementara banyak
orang lain yang berkeinginan masuk.
5.3. Keterbatasan Penelitian
Beberapa keterbatasan penelitian yang dapat ditarik dari penelitian ini
adalah sebagai berikut :
1. Hasil penelitian ini tidak dapat digeneralisasi pada kasus lain diluar obyek
penelitian yaitu pada kasus – kasus rumah sakit swasta. Hal ini tentu berbeda
tingkat kepuasan kerja yang dirasakan serta komitmen terhadap organisasi.
Sehingga kasus pada penelitian ini tidak dapat digeralisasikan terhadap semua
kasus di rumah sakit.
2. Hasil perhitungan dari goodness of fit masih muncul angka – angka marginal
diluar ketentuan yaitu pada nilai GFI (Goodness of Fit Index) yang
menunjukkan bahwa model penelitian masih belum optimal. Sehingga
diperlukan adanya pengembangan kembali dari penelitian ini.
5.4. Agenda Penelitian Mendatang
Beberapa agenda penelitian mendatang yang dapat diberikan dari
penelitian ini antara lain, adalah :
1. Penelitian ke depan perlu dengan menambah atau memasukkan konstruk
variabel lain berupa konstruk eksogen yang dapat berpengaruh terhadap
kepuasan kerja dan komitmen organisasi sehingga nilai koefisien
determinasinya dapat lebih bervariasi secara signifikan dan dapat ditingkatkan
dari 0,85 dari hasil keseluruhan model.
2. Penelitian mendatang hendaknya mengarahkan penelitian pada obyek
penelitian yang lebih luas dengan mengambil obyek rumah sakti swasta serta
milik pemerintah.
3. Mengembangkan variabel atau konstruk yang relevan dalam meningkatkan
kinerja karyawan serta tidak menutup menambah jumlah sampel yang lebih
besar sehingga nilai GFI (Goodness of Fit Index) dapat meningkat sehingga
nilai yang tinggi dapat membuat kriteria menjadi better fit.
DAFTAR REFERENSI
Abdulkadir, 2005, ”Pengaruh Keadilan Organisasi dan Budaya Organisasi
terhadap Kepuasan Gaji, Komitmen Organisasi dan Kinerja”, Jurnal
Keuangan dan Perbankan, Surabaya.
Allen, Natalie J and Meyer, John P, 1990, “The Measurement And Antecedents Of
Affective, Countinuance And Normative Commitment To Organization,”
Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18.
Alimuddin, 2002, Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai
Badan Pengawasan Daerah Kota Makassar, Tesis, Program Pasca
Sarjana Magister Manajemen Universitas Gajah Mada (tidak
dipublikasikan)
Ali, Muhamad, 2005, “Analisis Pengaruh Variabel Kepemimpinan terhadap
Kinerja Pegawai Koperasi Unit Desa (KUD) di Kabupaten Sorong”,
Jurnal Keuangan dan Perbankan, Th. IX, No, 2, Surabaya.
Armanu Thoyib, 2005, ”Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan
Kinerja:Pendekatan Konsep,” Jurnal Manajemen & Kewirausahaan,
Vol. 7, No. 1, Maret 2005, h. 60- 73
Bass, B.M dan Avolio, 1990, “The Implications of Transaksional and
Transformational”, Team and Organization Development, 4, p.231-
273
Bass, B.M. dan Avolio, 1997, “Does The Transactional - Transformational
Leadership Paradigm Transcend Organizational and National
Boundaries?”, Journal American Psychologist, 52: 130-139
Bourantas, Dimitris and Papalexanderis, Nancy, 1993, ”Differences In Leadership
Behavior And Influence Between Public And Private Organization In
Greece,” The International Journal of Human Resources
Management, 4:4 December
BPKP, 2000, Pengukuran Kinerja, Suatu Tinjauan pada Instansi Pemerintah,
Tim Study Pengembangan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi
Pemerintah, Jakarta.
Burton, James P; Lee, Thomas W; Holtom, Brooks C, 2002, “The Influence of
Motivation to Attend, Ability to Atend, and Organizational Commitment
on Different Types of Absence Behaviours,” Journal of Managerial
Issues, Summer, 2002, p:181-197
Chen, Li Yueh, 2004, “Examining The Effect Of Organization Culture And
Leadership Behaviors On Organizational Commitment, Job Satisfaction,
Adan Job Performance At Small And Middle-Sized Firma Of Taiwan,”
Journal of American Academy of Business, Sep 2004, 5, 1/2, 432-438.
Conger dan Jay A, Kanungo, 1987, “Toward a Behavioral Theory of Charismatic
Leadership in Organizational Settings”, Academy of Management
Review, Vol. 12, No. 4, p.637-647
Deluga, R.J, 1988, “Relationship of Transformational and Transactional
Leadership With Employee Influencing Strategies”, Group and
Organization Studies, 13, (4): 456-467
Djarwanto PS dan Subagyo, Pangestu, 1998, Statistik Induktif, Edisi keempat,
BPFE, Yogyakarta.
Ferdinand, Augusty, 2006, Structural Equation Modeling Dalam Penelitian
Manajemen, Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Griffin, Ricky W, 1980, “Relationships Among Individual, Task Design, and
Leader Behavior Variables”, Academy of Management Journal, Vol.
23, No. 4, 665-683.
Hadi, Sutrisno, 1993, Metodologi Research, Jilid I, Andi Offset, Yogyakarta.
Hair, J.F.,Jr.,R.E. Anderson, R.L., Tatham & W.C. Black, (1995), Multivariate
Data Analysis With Readings, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Handoko, Hani, 2001, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia,
BPFE, Yogyakarta.
Holdnack. et al, 1993, “An Examination of Leadership Stylle and its Relevance to
Shift Work in an Organizational Setting”, Health Care Mnagement
Review, 18(3) : 21-30.
Indriantoro, Nur & Supomo, Bambang, 2002, Metodologi Penelitiaan Bisnis
untuk Akuntansi dan Manajemen, Edisi 1, BPFE, Yogyakarta.
Judge dan Bono, 2000, “Five-Factor Model of Personality and Transformational
Leadership”, Journal of Applied Psychology, 85 (5): 751- 765.
Kabul, Imam, 2005, “Kepemimpinan Partisipasif dalam Meningkatkan Prestasi
Kerja Anggota Organisasi”, Jurnal Keuangan dan Perbankan, Th. IX, No
2, Surabaya.
Kreitner, Robert; dan Kinicki, Angelo, 2005,”Perilaku Organisasi”, Buku 1,
Edisi Kelima, Salemba Empat, Jakarta.
Locke, E. A., 1997, Esensi Kepemimpinan (terjemahan), Mitra Utama, Jakarta.
Lok dan Crawford, 2004, “The Effect of organizational culture and leadership
style on job satisfaction and organizational commitment across-National
Comparison”, The Journal of Management Development, Vol. 23,
No. 4, 321-337.
Luthans, Fred, 2006, “Perilaku Organisasi”, Edisi Sepuluh, Penerbit Andi,
Yogyakarta
Mangkunegara, Anwar Prabu, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung.
Masrukin dan Waridin, 2006, Analisis Pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja,
Budaya Organisasi dan Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan pada
Kantor Pengelolaan Pasar Daerah di Kabupaten Demak, Ekobis.
Semarang
MacKenzie, Scoot., Podsakoff, Philip., Ahearne, Michael, 1998, “Some Possible
Antecendents and Consequences of In-Role and Extra-Role Salesperson
Performance”, Journal of Marketing, Vol. 62, No. 3, p. 87
Marzuki, Sukarno, 2002, Analisis Pengaruh Perilaku Kepemimpinan terhadap
Kepuasan Kerja dan Kinerja Account Officer : Studi Empirik pada
Kantor Cab BRI di Wilayah Jawa Timur, Tesis, Program Pasca Sarjana
Magister Manajemen Universitas Diponegoro (tidak dipublikasikan)
Maryani, Dwi dan Supomo Bambang. (2001). Studi Empiris Pengaruh Kepuasan
Kerja terhadap Kinerja Individual. Yogyakarta : Jurnal Bisnis dan
Akuntansi Vol. 3,No. 1, April
Meyer , BM, Ravlin, E.C and Adkins, C.L. 1989. A Work value Approach to
comparate culture : a field test of the value congruence process and its
relationship to individual outcomes. Journal of applied psychology. 7 (3)
Morrison, Kimberly, 1997, “How Franchise Job Satisfaction and Personality
Affects Performance, Organizational Commitment, Franchisor Relations,
and Intention to Remain”, Journal of Small Business Management, Vol.
35, No. 3, p.39
Mas’ud, Fuad, 2004, Survai Diagnosis Organisasional Konsep dan Aplikasi,
Badan Penerbit,BP-UNDIP, Semarang.
Mamduh, H., 1997, Manajemen, UPP AMP YKPN, Yogyakarta
McNeese-Smith, Dona, 1996, “Increasing Employee Productivity, Job
Satisfaction, and Organizational Commitment”, Hospital and Health
Services Administration, Vol.41, No.2, pp.160-175
Menon, Maria E, 2002, “Perceptions of Pre-Service and In-Service Teachers
Regarding the Effectiveness of Elementary School Leadership in
Cyprus”, The International Journal of Educational Management, 16
February, p.91-97.
Morrow, et al, 1988, “Work Commitment Among Departement of Transportation
Employees, Profesional Notes”, Review of Public Personnel
Administration, 8, No.3, pp.96-104
Ostroff, C., 1992, “The Relationship Between Satisfaction Attitudes and
Performance an Organization Level Analysis”, Journal of Applied
Psychology. Vol.77. No. 68. p. 933-974
Ogbonna, Emmanuel and Harris, Lloyd C, 2000, ”Leadership Style,
Organizational Culture and Performance: Empirical Evidence From UK
Companies,” International Journal of Human Resource Management
11:4 August, h. 766-788
Panggabean, Mutiara S, 2001, ”Perbedaan Komitmen Organisasional Berdasarkan
Karakteristik Individu”, Media Riset Bisnis dan Manajemen, Vol 1, No 2,
2001. Yogyakarta.
Perryer, Chris and Jordan, Catherine, 2005, ”The Influence of Leader Behaviors
on Organizational Commitment: A Study In The Australian Public
Sector,” International Journal of Public Administration, 28:379-396
Petty. Mcgee, Gail. Cavender, Jerry, 1984, “A Meta-Analysis of the Relationships
Between Individual Job Satisfaction and Individual Performance”,
Academy of Management, Vol. 9, No. 4, p. 712
Quey dan Yeh, 1996, “The Link Between Managerial Style and the Job
Characteristics of R&D Professional”, R & D Management, 26(1) :
127-140.
Robbins, Stephen P, 2006, Perilaku Organisasi, Edisi kesepuluh, PT Indeks
Jakarta.
Sainul, 2002, Komitmen dan Pengaruhnya terhadap Kinerja Aparatur pada
Sekretariat Daerah Kabupaten Kendari, Tesis, Program Pasca Sarjana
Magister Manajemen Universitas Gajah Mada (tidak dipublikasikan)
Scarnati, James T, 2002, “Leader as Role Models: 12 Rules”, Career
Development International, 7 Maret, p.181-189
Siagian, S.P., 1999, Tehnik Menumbuhkan dan Memelihara Perilaku
Organisasional, Haji Mas Agung , Jakarta.
Sovyia Desianty, 2005, “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Komitmen
Organisasi Pada PT Pos Indonesia (PERSERO) Semarang”. Jurnal Studi
Manajemen & Organisasi. Vol 2. No. 1, Januari, h. 69-84.
Stoner, James A.F; Freeman, R. Edward; Gilbert JR, Daniel. R, 1996,
Manajemen, Jilid I, PT Bhuana Ilmu Populer.
____________, 1996, “Manajemen”, Jilid II, PT Bhuana Ilmu Populer.
Su’ud, Muh, 2000, “Persepsi Sosial Tentang Kredibilitas Pemimpin”, Sinergi
Kajian Bisnis dan Manajemen, Vol.3, No.1. Hal 51-65
Suhana, 2007, “Relationship Analysis of Leadership Style, HRM Practices,
Organizational Culture, Commitment and Performance (Study in People
Crediting Bank (BPR) in Central Java),” Usahawan No. 10, TH XXXVI,
Oktober 2007, h. 47- 53
Sulaiman, Abubakar M.T, 2002 ”Is It Really A Mediating Construct? The
Mediating Role Of Organizational Commitment In Work Climate-
Performance Relationship,” Journal of Management Development,
Vol.21 , No. 3, Maret 2002, h. 170-183
Sugiyono, (1999), Metode Penelitian Bisnis, Alfabeta, Bandung.
Syafar, Abdul Wahid, 2000. Dimensi Budaya Kerja dan Implikasinya Terhadap
Gaya Kepemimpinan Kasus Indonesia, Jurnal Siasat Bisnis no. 4, vol 2.
Tadjudin, 1997/1995, “Menciptakan SDM Bermutu”, Usahawan, No.1, tahun
XXVI, Januari
Thoha, M., 2001, Kepemimpinan dalam Manajemen, Suatu Pendekatan
Perilaku, Rajawali Press , Jakarta.
Trisnaningsih, Sri, 2004, ”Motivasi Sebagai “Moderating Variable” Dalam
Hubungan antara Komitmen dengan Kepuasan Kerja”, Jurnal Maksi, Vol 4
Januari 2004, Semarang.
Umar, Husein, 1999, Riset Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta, PT.
Gramedia Pustaka Utama.
Uchjana Effendy, 1981, Kepemimpinan dan Komunikasi, Penerbit Alumni,
Bandung.
Walumbma, et, al, 2005, “Transformational Leadership, Organizational
Commitment, and Job Satisfaction: A Comparative Study of Kenyan and
U.S. Financial Firms”, Human Resources Development Quarterly, Vol
16, No. 2, p.235-256
Yukl, Gary A, 1989, “Managerial Leadership: A Review of Theory and
Research”, Journal of Management, Vol 15, No.2, 251-289.




PERHITUNGAN REGRESI


DAFTAR RIWAYAT HIDUP
DATA PRIBADI
Nama : Darwito
Tempat/ Tgl. Lahir : Grobogan, 5 Agustus 1967
Jenis Kelamin : Pria
Agama : Islam
Status : Menikah
Alamat : Jl. Gendingan Tembalang
Handphone : 081325872356
PENDIDIKAN FORMAL
1994 – 1999 Fakultas Ekonomi Program Studi Manajemen Universitas
Diponegoro Semarang.
1983 – 1986 SMA Negeri Gubug
1980 – 1983 SMP Negeri Gubug
1973 – 1980 SDN I Jeketro
PENDIDIKAN NON FORMAL
2003 Outbond Leadership Training, NMA
2000 Ikut juga ESQ Ari GInanjar
1999
PENGALAMAN KERJA
2004 – sekarang Menggeluti Usaha Seni Kaligrafi dan melepas semua
pekerjaan yang melekat sebelumnya
2002 – 2004 Pernah jadi guru
1997 – 2002 Satuan Pengaman Perusahaan di dekat Tanjung Mas

Sd
Standardized Total Effects
Gaya_Kep Komitmen Kepuasan Kinerja_ Gaya Ber Gaya_Sup Gaya_Dir
-------- -------- -------- -------- -------- -------- --------
Komitmen_ 0.895 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
Kepuasan_ 0.881 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
Kinerja_K 0.902 0.282 0.321 0.000 0.000 0.000 0.000
Standardized Direct Effects
Gaya_Kep Komitmen Kepuasan Kinerja_ Gaya Ber Gaya_Sup Gaya_Dir
-------- -------- -------- -------- -------- -------- --------
Komitmen_ 0.895 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
Kepuasan_ 0.881 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
Kinerja_K 0.367 0.282 0.321 0.000 0.000 0.000 0.000
Standardized Indirect Effects
Gaya_Kep Komitmen Kepuasan Kinerja_ Gaya Ber Gaya_Sup Gaya_Dir
-------- -------- -------- -------- -------- -------- --------
Komitmen_ 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
Kepuasan_ 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
Kinerja_K 0.535 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
Uji Model
Chi-Square=551.090
Probability=.175
Cmin/DF=1.058
GFI=.800
TLI=.989
CFI=.990
RMSEA=.022
DF=521
Full Model
.78
Gaya
Partisipasi
.48
X1
e1
.70
.56
X2
e2
.75
.60
X3
e3
.77
.74
Gaya
Pengasuh
.47
e4 X4
.68
.66
e5 X5
.81
.72
e6 X6
.85
Gaya
Kepemimpinan
Z1
Z2
.86
.88
.58
Gaya
Direktif
.43
e7 X7
.66
.59
e8 X8
.77
.80
e9 X9
.89
.75
Gaya
Suportif
.44
e10 X10
.66
.59
e11 X11
.76
.60
e12 X12
.78
.71
Gaya Berorientasi
pada Prestasi
.51
X13
e13
.72
.78
X14
e14
.89
.57
X15
e15
.76
.78
Kepuasan
Kerja
.52
X16
e16
.72
.62
X17
e17
.79
.64
X18
e18
.80
.46
X19
e19
.68
.61
X20
e20
.78
.80
Komitmen
Organisasi
.55
X21
e21
.74
.60
X22
e22
.78
.71
X23
e23
.84
.77
X24
e24
.88
.72
X25
e25
.85
.71
X26
e26
.84
.85
Kinerja
Karyawan
.77
X27 e27
.88
.69
X28 e28
.83
.82
X29 e29
.90 .76
.87 X30 e30
.75
X31 e31
.87
.63
X32 e32
.79
.67
X33 e33
.82
.59
X34 e34
.77
.76
.87
.84
.88 .32
.89 .28
.37
Z3
Z4
Z6 Z8
Z7
Z5